Les startups lancées à l’international adoptent le "remote management"

Les startups SaaS sont de plus en plus friandes du "remote management" en ce qu’il permet à une équipe de travailler de part le monde pour améliorer, avant tout, le temps de réponse des fonctions supports.

Le fait de travailler en "remote" participe à la tendance récente, très liée à celle des mythes fondateurs de la Silicon Valley, qui veut améliorer les conditions de travail jusqu’au point de les rendre aussi désirables que le temps du loisir. Déjà au début des années 2000, Google a communiqué sur sa rupture d’avec les formes traditionnelles de management. Le PDG de Buffer, Joel Cascoigne, communique beaucoup sur les valeurs et la culture d’entreprise qu’il tente d’établir au sein de sa startup. Le management "remote" compte ainsi parmi les premières mesures qu’il a voulu mettre en œuvre d’une façon particulièrement poussée, en laissant à ses employés le soin de choisir leur lieu de base pour travailler quotidiennement. Buffer pense le "remote" bien au-delà du "télétravail" qui, dans son nom même, implique un pôle auquel se connecter. À l’inverse donc, la startup Buffer ne compte aucun point central ni névralgique pour la prise de décision. Le bureau officiel, où l’entreprise est enregistrée légalement, est à San Francisco où seules quelques personnes travaillent, là-aussi de façon dispersée.

L’après-Google : un management taillé pour l’international

Au-delà de Buffer, beaucoup d’autres startups proposent à leurs salariés de travailler à distance. Si toutes ces startups sont des services internet, l’explication devient plus claire : la fonction de "support" (c’est-à-dire un service après-vente) qui est dispersé dans le monde permet d’en optimiser le fonctionnement. En effet, Buffer a par exemple fait de la gestion selon les fuseaux horaires des publications sur les médias sociaux son cœur de métier. Afin d’optimiser son service après-vente, la jeune startup doit donc assurer une présence permanente de sa force de travail au quatre coins du globe. La synchronisation d’une équipe de support sur les fuseaux horaires des principaux hubs où se concentrent la majorité des utilisateurs est actuelle avec des services SaaS comme Buffer. En effet, une jeune startup technologique peut très rapidement s’étendre à l’étranger, sa seule contrainte étant l’égale efficacité du service après-vente pour chacun des continents.

Méthode expérimentale, les startups qui ont su gérer leur croissance tout en appliquant le "remote management" n’hésitent pas à communiquer sur ce sujet. La startup Zapier, par exemple, explique les ficelles de son "remote management", tout comme TreeHouse, une entreprise de 40 personnes travaillant sur plusieurs continents et dirigée depuis l’Angleterre par un PDG et son assistant.

Comment gérer sa croissance interne ?

Buffer est une startup SaaS, c’est-à-dire qu’elle vend un logiciel de service payant à des clients. Le support après-vente doit donc être irréprochable pour attirer et conserver de nouveaux clients – au contraire des applications gratuites qui, en contre-partie de cette gratuité, n’ont pas de coût supplémentaire pour aider leurs consommateurs. Buffer communique donc énormément sur l’aspect colossale du nombre d’emails à traiter chaque jour et reste transparent avec ses clients au point de délivrer leurs bonnes pratiques. La boîte à outils de la startup SaaS, pour qui une partie du succès dépend de sa relation-client, contient une série de softwares axés sur la communication interne et externe. Les listes d’emails automatiques (Mail Chimp) et les chatrooms internes (Sqwiggle, Slack ou HipChat) permettent de gérer une communauté exponentielle d’utilisateurs avec une équipe réduite au minimum. Les critères pour recruter des salariés changent eux-aussi. Ainsi, l’expression écrite est primordiale pour manager une équipe dispersée car c’est par la chatroom que passeront la majorité des prises de décisions.

Le problème de son PDG est de grossir tout en conservant une atmosphère de travail que seule une startup peut s’offrir – à savoir un management agile et horizontal. Il reste donc des obstacles à surmonter pour les startups qui ont construit une équipe sans vouloir créer une culture d’entreprise ad hoc. En effet, pour Buffer comme pour les autres, la croissance de l’entreprise et l’effet de seuil au-delà duquel le management ne pourra pas se passer d’une centralisation reste une donnée problématique. Aucun grand groupe n’a su gérer une croissance de sa force de travail sans point-fixe autour duquel bâtir une culture d’entreprise – de la formation aux habitudes vestimentaires.