Marketing Community : « Magic » marketing, comment expliquer ce concept ?
Philippe Villemus : « Les entreprises françaises souffrent d’un vrai déficit en marketing, ce qui à mon avis participe de leurs difficultés économiques, en lien avec le déficit de la balance commerciale française et le chômage actuel. Or ce manque de stratégie marketing les affaiblit encore davantage dans un monde ouvert et fortement concurrentiel.
Il convient donc de réinventer le marketing, pour retrouver de la croissance, de la compétitivité et recréer de l’emploi.
D’où le concept de magic marketing, qui rompt avec certains principes du marketing « classique » : il doit en premier lieu relever de la responsabilité de tous dans l’entreprise et non demeurer l’apanage de la seule direction marketing.
Le magic marketing est un marketing de la contingence, de l’inattendu, de la surprise, c’est un marketing exigeant, au service de la rentabilité, mais aussi des hommes à l’interne comme à l’externe et au bénéfice de la planète – il concilie le beau, l’utile, le profitable et l’écologique.
Il place l’innovation et le design au centre de la valeur du produit. Dans ce concept, la communication consiste à gérer la marque et l’image, en particulier sur les réseaux sociaux, enfin la vente réside essentiellement dans le management de la relation, ce que j’appelle l’intimité client. Il s’intéresse aux clients actuels, mais aussi aux fournisseurs, aux partenaires et même aux non-clients, afin que ceux-ci aient une bonne image et ne se transforment pas en détracteurs. C’est un marketing bien plus ouvert sur l’extérieur : communautés, distributeurs, open source, innovateurs… »
MC : Le marketing s’appuie sur une série d’outils et de techniques précis, sont-ils tous à oublier ?
PV : « Le marketing doit être axé vers la performance sociale, humaine et financière. Les entreprises françaises doivent intégrer de nouveaux outils, car beaucoup sont en retard sur les nouveaux métiers du web, la gestion des réseaux sociaux.
Il ne s’agit plus d’identifier les besoins et de les satisfaire mais d’être à l’affût, à l’écoute, de savoir identifier les produits innovants et écologiquement responsables. Parmi ces nouveaux outils, on peut citer l’open source qui consiste à faire appel au marché et aux clients, comme par exemple la société Lego. C’est aussi pratiquer l’innovation ouverte, jouer les règles du web, c’est-à-dire avoir une communication transparente. Jusqu’à présent le marketing classique se contentait de faire de la publicité ou de la promotion unidirectionnelle, cela ne fonctionne plus ainsi.
L’entreprise ou la marque doit désormais accepter le retour des clients, même critique. Et bien sûr le nouveau marketing doit intégrer le beau dans le design des produits et services. »
MC : Quels profils répondent à ce nouveau marketing ?
PV : « Les équipes marketing doivent s’enrichir de profils bien plus créatifs et novateurs, de personnalités en rupture et ne plus privilégier les profils gestionnaires ou financiers. Il y a déjà un certain temps que cette idée est évoquée, mais dans la réalité, les gens créatifs et innovants sont encore rejetés par la majorité des entreprises.
Quant aux dirigeants, souvent issus des grandes écoles comme l’ENA, des grands corps d’État, ils ont tous le même profil, quasi consanguin, voire incestueux. Dans les grandes entreprises, ils cumulent tous les pouvoirs : politique, administratif et économique. Il faut une véritable révolution managériale pour voir émerger de nouveaux profils, différents, avec des compétences autres.
Les community managers, par exemple, sont avant tout des geeks, ils ne répondent pas aux codes vestimentaires de l’entreprise et n’ont pas la sacro-sainte culture maison. Les directions des ressources humaines doivent profondément évoluer, car ce sont souvent elles qui bloquent le renouvellement des profils et des idées et qui érigent une chape de plomb contre les idées qui perturbent. »
MC : Quelles sont les entreprises pionnières en la matière ?
PV : « En France, le groupe LVMH qui a su créer des duos performants en associant des gestionnaires et des profils très créatifs, comme Lagerfeld chez Chanel. Avec, de surcroît, un management ouvert à la surprise, à la provocation, à l’inattendu – pour exemple, la campagne de publicité des sacs Louis Vuitton, qui a utilisé les images de Gorbatchev et Iggy Pop, pour une marque chic et classique… C’est ce qui fait la force de ce groupe à l’international.
Les entreprises françaises devraient s’inspirer des pays du nord de l’Europe, pour l’organisation et le management des entreprises. Dans l’industrie automobile, les Allemands ont des ingénieurs à la tête de leurs entreprises et ils produisent des véhicules à forte valeur ajoutée, qui se vendent par millions en Chine, malgré un prix élevé.
L’entreprise anglaise Dyson, qui a lancé l’aspirateur sans sac, le ventilateur sans pales et le sèche-mains à rideau d’air doit ses innovations à l’ingénieur qui l’a fondée.
Aux États-Unis, on peut citer Apple qui compte dans son management des designers innovateurs, ou Dreamworks qui a révolutionné l’industrie du dessin animé grâce à ces talents créatifs hors norme. Même Procter&Gamble, entreprise autrefois très verrouillée, doit la moitié de ses innovations à l’extérieur.
Parmi les entreprises françaises à succès, L’Oréal, qui compte certes des gestionnaires mais qui a une forte volonté d’innovation, tout comme Michelin, qui continue d’innover. Le point commun à toutes ces entreprises ? Un respect pour les ingénieurs, les créatifs, les innovateurs, une volonté de faire du marketing autrement… ce sont les raisons pour lesquelles elles rayonnent sur le marché international tout en respectant les mêmes règles des 35 h que les autres. Ces entreprises, par leur organisation et leur recrutement, reproduisent les conditions du succès, elles ont inventé le processus gagnant.
Encore trop d’entreprises françaises sont faibles en marketing et, avec la mondialisation, sont attaquées par des produits low cost.
La voie de la croissance et notamment de l’international, passe nécessairement par la créativité et l’intégration de départements design, capables de créer des objets beaux et fiables, répondant à des attentes, mais surtout suscitant des désirs, capturant le public par l’inattendu et la surprise.
Cela implique des changements de principes, de façons de faire, d’organisation et de profils d’hommes et de femmes ».