Quelles sont les limites du networking pour le travail collaboratif en entreprise ?

Les relations issues du networking ne seraient d’aucune utilité pour résoudre des problèmes complexes au sein d’une entreprise.

La mise en relation via les réseaux sociaux, professionnels ou non, semble aujourd’hui incontournable pour quiconque veut se créer ou élargir son propre réseau, quelque soit sa nature. Pour la sphère professionnelle, LinkedIn revendique la première place avec plus de 300 millions d’utilisateurs dont deux-tiers hors Etats-Unis. Ce réseau ou les autres servent de plateforme d’échanges sur des sujets particuliers, pour trouver un emploi, recruter parmi ses employés ou encore améliorer sa e-réputation. Alléchant mais pas efficace pour toutes les situations. Une étude réalisée par le Media Lab de la prestigieuse université du MIT démontre que le networking n’améliore en aucun cas les performances d’une équipe dans le cadre d’un travail collaboratif. S’appuyant sur la définition des "ties" ou liens de Mark Granovetter parue dans son ouvrage "Strength of the weak ties" (“la force des liens faibles”)  qui définit les liens forts et les liens faibles présents dans les réseaux, les auteurs de l’étude ont montré que seuls les "strong ties" permettent un travail collaboratif de qualité pour résoudre un problème complexe.

Le networking, essentiel pour le partage d’informations

Réalisée sur des étudiants du MIT, l’étude s’appuie sur un questionnaire dont la question centrale est "qui considère-t-on comme ami ?". Sur une échelle de 0 à 12, seuls les étudiants ayant attribué un 12 à une personne de son réseau pouvaient prétendre entretenir avec cette personne des "strong ties". Or, 95% des réponses sont inférieures à 12, et constituent donc des "weak ties". Yves-Alexandre de Montjoye, co-auteur de l’étude et membre du MIT Media Lab, pense qu’il est intéressant d’avoir "un nombre conséquent de liens faibles car ils ne demandent pas d’efforts" et favorisent la pénétration d’autres réseaux. Pour trouver un emploi par exemple, les liens ne se traduisent que par de l’échange d’informations sans le moindre coût pour les personnes qui la partagent (transférer une offre par e-mail par exemple). "Organiser d’énormes évènements professionnels ne permet que de créer des liens faibles", ajoute-t-il. En revanche, "créer des weak ties ne sert à rien pour un travail d’équipe" déclare Yves-Alexandre.  En effet, ces liens reposent essentiellement sur le critère du temps passé ensemble et non sur celui de l’amitié ou l’affinité.

Seules les "strong ties" permettent une meilleure performance d’équipe.

Pour effectuer un travail d’équipe de qualité sur un sujet complexe "seuls les 'strong ties' comptent" juge Yves-Alexandre de Montjoye. Et ces liens n’existent sur les réseaux sociaux, d’après les critères de l’étude, qu’entre les meilleurs amis. A ses yeux, la partie la plus intéressante de l’étude est le caractère non-linéaire de la performance par rapport aux liens : seuls les liens forts (comme décrits dans l’étude) prédisent une bonne performance collaborative. Pour mesurer l’effet de ces liens, les chercheurs se sont focalisés sur l’intérieur d’une entreprise avec la conclusion suivante : lorsqu’un travail nécessite des liens coûteux (une implication importante, comme une écoute attentive et longue de quelqu’un...), seule la force des relations compte pour résoudre un problème collectif. Autrement dit la performance d’une équipe sur un travail donné n’est corrélée aux liens que lorsqu’ils sont forts. Mais alors, si la clé d’un meilleur travail collaboratif s’appuie sur des “strong ties”, pourquoi ne pas appliquer cette théorie au niveau managérial ? C’est possible dans les petites structures, estime Yves-Alexandre. Ces liens forts ne seront tissés que grâce à l’aide et l’écoute entre salariés, gages de résultats meilleurs.