Durant l’été, nous vous proposons de découvrir ou redécouvrir certains articles « à succès » publiés cette année sur le blog Finance & Stratégies.
Dans les BFI, les organisations et les systèmes ont dĂť évoluer pour accompagner cette transformation de modèle. Alors que les plus gros chantiers sont achevés ou en passe de l’être et que les FO sont en place depuis plusieurs mois, l’heure est aujourd’hui au premier bilan.
Conduire la revue interne du modèle Originate to Distribute
Pour mener une revue complète du nouveau modèle mis en place, plusieurs axes sont à prendre en compte:
- La performance financière du modèle,
- Le positionnement acquis sur le marché des investisseurs,
- La contribution à la stratégie d’ensemble de la BFI voire du Groupe,
- L’efficacité des processus et systèmes mis en Ĺ“uvre.
Performance financière
La question de la performance financière est à adresser selon plusieurs axes : capital mobilisé, liquidité requise et besoin de collatéral encore disponible pour y faire face, niveau de marge préservée malgré les cessions ultérieures.
Mener cette analyse requiert de pouvoir confronter ces multiples axes au niveau élémentaire de chaque opération (opération de prêt clientèle mais également acte de cession/sortie de portefeuille). Si ces informations peuvent être identifiées au niveau de la transaction car cela servait déjà les besoins de suivi de la rentabilité client (bien que ce niveau de finesse dans le calcul de la performance financière n’ait pas forcément été encore atteint de manière industrialisée par tous les établissements), l’analyse doit maintenant pouvoir différencier les différents canaux de sortie en fonction des modalités employées (syndication, titrisation…) ou des accords mis en Ĺ“uvre (partenariat avec un assureur clé, syndication sur le marché ou via des accords silencieux spécifiques, etc.).
Disposer de ce niveau d’analyse peut donc soulever des problématiques opérationnelles majeures en particulier en ce qui concerne la chaîne de production de l’information financière.
Positionnement sur le marché
Dans cette période où une majorité d’acteurs ambitionnent de courtiser les investisseurs pour déployer une stratégie Originate to Distribute, il s’agit de faire un bilan non seulement du volume d’affaires effectivement distribué mais également du niveau relatif atteint par rapport aux concurrents, tant en volume qu’en coĂťt.
La largeur de l’empreinte de distribution, au delà d’un ou deux partenariats phares doit être évaluée ainsi que la diversité et la performance des canaux de sortie employés. Elle traduit en effet la capacité à apporter une valeur ajoutée à différentes natures d’investisseurs et donc la capacité à poursuivre et déployer dans le temps une telle stratégie.
Stratégique
Au delà de sa performance « individuelle », la stratégie Originate to Distribute doit également être considérée dans une perspective globale pour la BFI et le Groupe dans lequel elle s’inscrit.
Ce recentrage vers les besoins des investisseurs et le deleveraging ne doivent pas être orthogonaux à la stratégie client qui passe par une focalisation sur un portefeuille de clients plus rentables sur lequel le cross-selling doit être privilégié. Pour ce faire, il faut encore être capable de les accompagner sur la totalité de leurs besoins.
Processus
Toute la chaîne a en général évolué pour accompagner le déploiement de la stratégie Originate to Distribute.
Au niveau du Front Office, des départements de distribution des financements ont été créés, par consolidation ou extension de départements existants (Syndication, Relations Institutions Financières…).
Pour les Back Offices, cette nouvelle stratégie influe sur les volumes de certains actes de gestion (gestion des pools, cessions..) qui pouvaient être parfois plus faiblement industrialisés.
D’autres fonctions transverses peuvent aussi être largement impactées. C’est le cas du KYC / gestion des tiers qui peut avoir à gérer un gros volume de nouveaux tiers investisseurs (hedge funds).
Des départements supports spécifiques pourront même avoir émergé en quelques mois. Par exemple des cellules de Data Quality Management.
Créés ou ayant dĂť évoluer parfois dans l’urgence, il sera nécessaire de s’assurer que ces départements sont maintenant suffisamment structurés et outillés pour répondre à leurs objectifs sur le long terme et à moindre coĂťt.
Systèmes
Sur le plan des systèmes, les investissements ont été très variables, notamment en fonction de la maturité déjà acquise au préalable sur les dispositifs du métier CPM.
Si des projets majeurs informatiques ont été conduits, un audit des projets sera nécessaire avec en ligne de mire la nécessité d’évaluer la performance et la capacité du dispositif à intégrer des stratégies évolutives, de nouveaux canaux de sorties, etc.
Conclusion : Une évaluation utile
Conduire une évaluation du dispositif mis en place à la suite d’un tel changement de modèle, n’est pas une chose aisée.
La stratégie Originate to Distribute s’est parfois imposée comme l’unique option permettant à la banque de conserver sa rentabilité, sans autres alternatives réalistes. Il est néanmoins crucial de conduire un exercice d’évaluation de manière approfondie, car au delà des ajustements à la marge probablement nécessaires, l’ensemble de la place est encore en mouvement sur ce thème et les approches ou les dispositifs peuvent encore être adaptés.
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