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Ce billet est écrit à quatre mains avec Jean-Christophe Messina, mon partenaire dans cette aventure commune de blogueurs.
Voici le brigadier en action. Installez-vous confortablement dans votre fauteuil. Nous vous invitons cette semaine à assiter à une pièce de théâtre en trois actes. Le titre de la pièce ? “Crise et châtiment ”
Une fois n’est pas coutume, nous partageons avec vous aujourd’hui, non pas le fruit d’une de nos séances de co-vision mais l’expérience vécue dernièrement lors de nos accompagnements collectifs.
Il existe un point commun à toute sorte de crise : la place de l’humain.
Dans ces moments là, les acteurs sont en proie à des éléments extérieures d’insécurité les conduisant à un ressenti de vulnérabilité. ll nous semble alors intéressant de comprendre pourquoi il est si difficile d’anticiper les crises, et si complexe de reprendre la main dans ce maelstrom.
Acte 1: Chemin vers la crise
Au départ il y a une situation de changement, bien souvent subie plutôt que choisie. Et même si le changement est choisi, il existe encore de nombreux éléments méconnus et inhérents à tout changement pouvant déstabiliser un système.
Très souvent, il suffit que ce changement ne soit pas accompagné en amont pour que les acteurs de la pièce soient conduits vers un chemin de crise, vers le côté obscur de la force
Ce chemin est semé, non pas d’embûches, mais de signaux, de “codes” annonçant l’imminence de la crise. Nous pouvons les considérer comme un système d’alerte face à une situation donnée. L’idée, pour qui veut être un poil vigilant sur la bonne santé de son organisation, est de détecter avant de s’y engager, tous les signaux indicateurs du côté sombre de cette voie.
Quels peuvent-ils être ?
- Absence de communication
- Non reconnaissance
- Absence d’autonomie
- Défaut de vision stratégique partagée
- Écart entre des valeurs affichées et incarnation de ces valeurs
- Mésestime
- Non prise en compte des besoins fondamentaux
- Etc.
Il existe donc une progression de la crise dans son intensité et sa visibilité. Le truc, c’est que plus elle devient visible, plus il est difficile de s’en extirper sans passer par la phase du clash. Un peu comme un tourbillon, un trou noir duquel on se serait approché de trop près pour pouvoir rebrousser chemin.
La rupture d’équilibre est imminente.
Acte 2 : On joue la crise
L’acte 2 est le moment favori pour les acteurs de la pièce pour mettre en scène tous les jeux psychologiques existants. Dans la tragédie grecque, cet acte place le héros au bord de la chute.
En général, c’est lors de ce passage que le ou les metteurs en scène font appel à d’autres acteurs; les consultants, coachs et autres professionnels de l’accompagnement qui endossent avant même d’entrer sur scène, la panoplie du parfait pompier.
“Allez-y les gars ! Eteignez-moi cet incendie avant qu’il ne fasse des ravages…”
Si ces intervenants extérieurs ne font pas preuve de vigilance, ils auront tôt fait de tomber dans les méandres des jeux psychologiques qui se jouent entre les autres acteurs de la pièce. D’autant plus qu’en rentrant sur scène, les participants perçoivent en eux des agents potentiellement complices de la situation d’insécurité qu’ils vivent.
Leur premier réflexe, très humain par ailleurs, est alors de décharger le panel des émotions ressentis et accumulées durant l’acte 1 sur les intervenants. Ces derniers se doivent alors d’accueillir tout cela avec bienveillance et de façon inconditionnelle. Autant vous dire que cet état demande un travail sur soi préalable et non négligeable (merci la supervision
Le temps de la crise est évidemment très aléatoire. Il est conditionné par plusieurs éléments que nous vous proposons ici en vrac :
- La maturité de l’organisation, des groupes et des individus qui la composent
- Le niveau du cumul émotionnel ressenti lors de l’acte 1
- La capacité du système à se mettre en mouvement et initier un changement
- L’impact des nouvelles croyances générées par la situation de crise
- La multiplication des signaux indicateurs observés dans l’acte 1
- L’engagement et le courage du dirigeant
Acte 3 : Sortie de crise
Nous approchons là du dénouement. Pour autant, des “choses” ont été dites, des “actes” ont été commis, des émotions ont été ressenties. Il reste donc des stigmates du passage précédent.
Lorsque la crise est passée, la question récurrente que chacun se pose est systématiquement la même :
« Comment en est-on arrivé là ? »
Derrière cette question pointent deux états d’âme opposés :
- une incompréhension sur les raisons qui ont conduit à la situation
- l’intuition coupable que l’on aurait pu voir venir les choses.
Selon la réponse générée, les leçons de la crise sont très différentes. Dans le premier cas on cherche bien souvent à identifier des causes qui nous disculpent; dans le deuxième cas on se pose sincèrement la question de notre part de responsabilité dans cet événement.
Notre rôle est d’accompagner les dirigeants à discerner les terrains de crise avant qu’un événement ne vienne mettre à mal l’équilibre ou la pérennité de leur organisation . Il est également de leur proposer des grilles de lecture différentes permettant de « lever le voile »sur les vulnérabilités qui sont le terreau des défaillances d’une organisation .
Prévenir plutôt que guérir, ce vieil adage n’a jamais été aussi d’actualité dans les organisations du 21ème siècle.
Rideau
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