Comment devenir un bon chef de projet… et ne pas faire un burn out ?

Voilà, on vient de vous confier un projet dans votre entreprise, au cours d’une réunion de 15 minutes vendredi soir à 19h avec votre boss…

Bref, c’est à vous de jouer, il faut commencer dès lundi et tout finir dans 2 mois, avec un “ordre de mission” qui tient sur un post-it  !

Pour éviter de stresser et de finir en Burnout, voici un mini guide qui devrait vous donner des bonnes bases pour apprendre à gérer votre projet.

Tout d’abord il faut savoir que le mode projet est valable que pour les projets qui durent plus de 3 mois…

Pour les projets plus courts, mettre en place une gestion de projets implique trop de temps perdu, trop de cadrage, trop de formalisme…

Et surtout un “projet” de moins de 3 mois est plus un ‘plan d’actions’, qui lui reste dans la continuité actuelle (et donc dans l’optimisation, et non pas dans une gestion de projet qui est en rupture par rapport à une situation actuelle).

Un projet c’est quoi ?

Un projet sert à atteindre un objectif et une ambition, avec une notion humaine très importante (conduite du changement, changement profonds des habitudes, mise en place d’un outil impactant…).

Un projet est quelque chose d’unique, avec une durée limitée (pour atteindre un objectif, changer une situation…), et cela implique une modification des habitudes des salariés d’une organisation (entreprise, administration, informatique…).

Les éléments clés d’un mode projet sont :
- Des objectifs et des ambitions clairement définis.
- Des échéances, des dates… (un début et une fin, donc pas un processus récurrent)
- Un budget, des coûts, des ressources… pour gérer le projet
- Du collaboratif et du management entre les différents individus.
- Des indicateurs clés pour mesure l’atteinte et les résultats.
- Un impact juridique (ex : CGU, règlementations…).
- Un nombre de personnes à mobiliser.
- Des risques stratégiques à gérer et anticiper.
- Des impacts sur les processus actuels de l’entreprise.
- Des processus complexes à traiter (des cadavres dans le placard, des pb de process, des pbs de fonds de l’entreprise…)
- …

Rappel : tout ne doit pas être traité en mode projet, parfois un plan d’actions est suffisant pour gérer une situation de crise. Le mode projet ne doit donc pas être utilisé pour tout (mais il est possible de reprendre quelques grands principe du mode projet pour ses plans d’actions) !

Un plan d’actions ne bouscule rien de majeur dans les processus ou les habitudes, en revanche le mode projet a pour objectif de mettre en place un changement majeur dans les habitudes (une rupture), c’est pourquoi il faut gérer de la conduite du changement.

A noter : si vous devez gérer un projet générique sans grandes étapes définies (ex : changement la culture d’entreprise…), alors vous devez découper le projet en thématiques afin d’avoir des « sous projets ».

2 – Le succès ou l’échec d’un projet dépend de nombreux éléments.

Le succès dépend de nombreux facteurs :
- L’atteinte des objectifs (délais, coûts…), ils doivent donc être réalistes et réalisables.
- Obtenir l’adhésion des personnes impliquées (interne et externe, et bien entendu dans l’équipe projet)
- Le soutient de la hiérarchie (et non pas être laissé de côté sans soutient actif).
- Maintenir la motivation sur la distance (un projet c’est sur plusieurs mois, avec des réunions régulières qui doivent apporter quelque chose).
- Gérer les relations interpersonnelles (et savoir gérer le relationnel)
- Du temps (il faut formaliser, faire de l’appropriation…)
- Impliquer les gens, tout en restant lié à la réalité du terrain (ne pas être trop loin des besoins terrains, parler et communiquer)… et éviter de démobiliser les opérationnels ou les managers de proximité en imposant sans communication.
- …

Le mode projet est donc complexe… mais il ne faut pas uniquement se caler sur le coût et les délais, il y a la mobilisation au sens large (coopération…) qui réclame du temps et de la communication.

Comme dans tout projet, il faut doser entre temps / coûts / fonctionnel pour obtenir la qualité définie / négociée :

Le mode projet est intéressant pour :
- Mobiliser autour d’une problématique
– Favoriser la créativité et l’innovation
– Mobiliser la transversalité et le collaboratif
– Structurer les actions (livrables, délais, pilotage…)
– Mobiliser le Top management
– Développer des compétences de management transversal
- …

A noter : avoir un groupe qui est « résigné » à devoir suivre une décision de la direction (ils n’ont pas de choix), peut quand même permettre d’atteindre les objectifs… en effet le but n’est pas forcément de faire « aimer » un projet, mais de faire accepter le changement.

Le rôle du chef de projet est donc de garder le cap sur le projet, et de ne pas laisser le projet aller en roue libre, ou au contraire faire du sur place… ou être le nez dans le guidon et de ne plus prendre de recul (ex : avoir trop de tâches, trop de pression…).
Voici les différentes étapes d’une gestion de projet :
- Le cadrage du projet en petit comité => on obtient la note de cadrage.
- La définition du projet (organisation du projet, structuration…) =>  on réalise le Plan du projet
- La réalisation (lancer les travaux, préparer le déploiement…) =>  c’est la mise en place.
- Le déploiement
- La clôture (support au déploiement pour adapter le projet si nécessaire)
- Le bilan avec les retours d’expériences (plusieurs semaines après afin d’avoir suffisamment de recul et pouvoir analyser en détails).

Souvent un des pièges pour le chef de projet, c’est la pression qu’il se met lui-même, en particulier le regard sur soi (ex : « je ne suis pas à la hauteur ») plus que du stress lié à la direction, aux contraintes techniques…

Pour éviter cela, il existe des outils permettent de prendre du recul, par exemple l’outil de gestion et de management des risques, qui permet de gérer le projet par des alertes et donc de rationnaliser et de réduire l’aspect émotionnel.

La note de cadrage du projet, permet aussi au chef de projet d’éviter les problèmes de coûts, de délais… car elle permet d’expliquer les tenants et aboutissants du projet, et donc cadrer les « droits et devoirs » du chef de projets.

Attention aussi au burnout, lié au manque de soutien de la direction, des autres collaborateurs… et à la lassitude qui arrive souvent juste avant la mise en place du projet.

Les 4 piliers de la réussite d’un projet c’est :
- La gouvernance (décisions, aide de la direction…)
- Le cadrage (objectifs atteignables…)
- La méthode (rigueur, structure, livrables, suivi…)
- L’accompagnement au changement (formation, communications formelles et informelles)

A noter : parfois on a des « problèmes », que l’on peut trouver inacceptable ou bloquants (ressource, situation…), il ne faut pas bloquer dessus… il faut le prendre comme une donnée de contexte.
Dans ce cadre un « problème » n’est plus un problème (ex : le budget, les contraintes légales…), mais une contrainte externe que l’on doit utiliser pour cadrer le projet ce que l’on peut ou ne pas faire. Il ne faut donc pas chercher à changer cette donnée de contexte, mais à faire avec et à trouver des solutions de contournement.

La gouvernance du projet

La gestion d’un projet nécessite de prendre des décisions et de faire un suivi des actions réalisées.

Voici les différents comités qui sont partis prenantes dans la bonne gestion du projet.

Les différents acteurs d’un projet type :
- Le sponsor du projet : il est externe au projet et apporte son soutien.
- Le commanditaire (directeur d’activité ou N+1 du chef de projet) : il donne les orientations stratégiques, prend des décisions, assure que le projet est viable et qu’il atteint les objectifs. Il nomme le chef de projets, il peut assouplir les délais ou coûts, il accompagne le chef de projets…
- Le Chef de projets : il réalise le rétro-planning, fait un business plan & modèle, communique auprès des intervenants, il pilote le projet et gère les risques, il réalise la communication du changement…
- Le Groupe d’experts du projet : il suit l’avancement et mène les actions…

Les comités décisionnels d’un projet type :
- Le comité de direction (il tranche les décisions et faire un reporting sur l’état du projet). Pour éviter d’avoir de mauvaises surprises, il faut en amont présenter les slides ou les problèmes avec les différents directeurs pour ne pas avoir des conflits, des mauvaises surprises…
- Le comité de pilotage (c’est un reporting qui permet de prendre des décisions pour avancer sur le projet, entre le commanditaire et le chef de projets)
- Le comité projet, il rassemble l’ensemble de l’équipe (ou il peut se faire de manière individuelle entre le chef de projet et les membres du comité de pilotage). Les réunions plénières permettent de donner une visibilité d’ensemble.

Les documents indispensables d’un projet type :
- Le document de cadrage du projet (avec les contextes, les enjeux, les périmètres, les moyens, les délais…) : Il faut 2 ou 3 réunions pour cadrer le projet (1 pour un premier brief, une seconde avec la vérification des objectifs et le 3ième avec un document qui est validé). Ce document écrit doit être absolument validé en commun par le commanditaire et le chef de projets. En même temps, réfléchissez au « pourquoi vous » et donc ce que l’on attend vraiment de vous.
Ce document comprend :
o La description du projet : de quoi s’agit t’il ? Pourquoi en avons-nous besoin (quelle est l’enjeu) ?
o L’équipe (le commanditaire, les participants…) et leurs rôles / actions.
o Le budget alloué
o Ce qui est dans le périmètre et hors du périmètre
o 3 ou 4 objectifs maximum et les livrables attendus
o Les bénéfices et les mesures
o Un rétro planning & des étapes clés (pour savoir toujours où on en est)
o Les interdépendances avec les projets actuels, le business…
o Les risques
o Les grands principes du projet (ex : simplicité, facile…)
o « Et Si »… pour dire “Et si” on ne fait pas quelque chose de clé alors…
- Les Actions : Vous devez vous concentrer sur les actions que vous maîtrisez, et vous déléguez les autres dimensions (métier, organisation…).

En effet le chef de projets ne doit pas être toujours dans l’opérationnel, mais il doit apprendre à déléguer.
- La gestion des risques afin d’anticiper et gérer les risques.
- …

Accompagner le changement en entreprise

Le projet se déploie mieux si on arriver à faire un bon accompagnement au changement… car il y a toujours de l’humain.

De manière globale, la conduite du changement suit un déroulé en « V »

Quand on lance un projet, il faut gérer les incertitudes et les réactions chez les collaborateurs… si on l’accompagne alors on arrivera à une appropriation (et non pas à un rejet).

Attention l’appropriation veut dire que les utilisateurs vont utiliser le projet tel que défini.
C’est-à-dire que des utilisateurs « résignés » à mettre en place un projet est un minimum à atteindre…

Ce n’est pas forcément l’adhésion et « l’enthousiasme », c’est-à-dire que les utilisateurs valorisent et soient moteur du projet. En effet l’adhésion est difficile, et donc il faut plutôt la considérer comme la cerise sur le gâteau !

L’acceptation se joue dans la compréhension du projet, et sur la visibilité sur l’intérêt du projet pour les collaborateurs et pour l’ensemble des personnes impliquées.

Il faut favoriser l’appropriation, car un projet déployé sans appropriation (sinon il ne sera pas mis en place mais jamais utilisé, adopté…).

Par exemple c’est un nouveau produit lancé, mais pas vendu par les commerciaux…

Pour obtenir l’adhésion il faut faire participer les opérationnels, et qu’ils se sentent écoutés.

Il faut donc une animation pour gérer la remise en cause des habitudes… car dans notre vie quotidienne tout est automatisé.

C’est lié à notre physiologie, car nativement notre cerveau est conçu pour générer des routines pour simplifier les mécanismes de notre vie quotidienne, et ne réserver l’effort de la réflexion qu’aux situations nouvelles importantes.

Exemple : si vous changez la place de un interrupteur de chez vous 2 cm plus bas, vous mettre du temps à changer votre habitude… Comme vous êtes sur « pilote automatique », vous allez appuyer pendant des jours à l’ancien endroit…
Vous mettrez donc plusieurs jours pour prendre cette nouvelle habitude et que votre cerveau change le « pilotage automatique ».

On peut voir que même un petit changement (une interface de logiciel…) peut avoir un impact important… car on perd du temps, et on devient moins productif. D’où la perte de temps au départ du lancement d’un premier projet.

Le processus d’apprentissage d’un changement suit le principe suivant :

- Comprendre : il faut comprendre ce qui change, pourquoi… (ex : le frein à main via un bouton dans une nouvelle voiture au lieu d’un frein à main à lever… quand on change de voiture c’est compliqué de changer !)
- Apprendre : il faut apprendre à faire le nouveau « bon geste ».
- Pratiquer : cela permet de mémoriser et de ne plus oublier… Généralement il faut faire une nouvelle action pendant 21 jours ou 21 fois pour prendre une nouvelle habitude.
- Réaliser de nouvelles automatisations : on ne se pose plus la question, car le cerveau a mis en place une nouvelle routine…

Ce qui peut faire la différence, c’est la volonté de changer, avec ce qu’on gagne (ex : les bénéfices apportés par le projet…)… et la durée des habitudes…

Plus on fait quelque chose depuis longtemps, plus cela sera compliqué de changer les habitudes (surtout si les changements sont importants !).

Pour réduire les freins au changement il faut écouter, laisser les gens s’exprimer et « purger » leurs peurs…

Si les gens résistent trop, il faut des réunions groupées (groupes de travail), pour travailler sur le projet (livrables, aides pour résoudre les problèmes…). Cela permet de faire dégonfler les tensions car les acteurs auront ainsi l’occasion de s’approprier le projet.

Pour motiver il faut donc jouer sur les leviers de motivations : l’esprit d’équipe, un chef, une reconnaissance (matérielle ou psychologique)…

A noter : Le Kick Off projet avec l’équipe Projet est un projet de « team building », et non pas un outil de communication. Il ne faut donc pas envoyer une invitation Outlook avec une invitation à un projet… Il faut discuter avant, et expliquer pourquoi impliquer ces personnes dans le projet… Si on convoque à une réunion, cela fait « trop direct » sans expliquer les tenants et aboutissants, et que tout le monde s’approprie le projet (et que les priorités soient négociées dans votre planning).

La préparation du projet…

Il faut identifier les personnes impactées par le projet, cela permettra de savoir qui contacter, et savoir quels sont les livrables à gérer.

Il faut identifier aussi les parties prenantes clés (ex : décisionnaires pour le déploiement, les personnes influentes…), car ce sont les personnes qui vous aideront à mettre en place le projet dans votre zone de contrainte (c’est-à-dire en dehors de votre zone d’influence naturelle).
Si vous n’avez pas convaincu ces personnes, et qu’elles résistent, alors votre projet sera en grande difficulté.

Il faut aussi définir quand vous aurez besoin de ces personnes, et à quelles dates clés. Cela permet de savoir où vous en êtes.

Par exemple cela peut être un juriste qui contribue de manière décisive, mais qui intervient à la fin. Il ne faut donc pas l’oublier et le prévenir en amont.

Dans chaque phase, il y a une mini conduite du changement à faire.

Par exemple, si on vous nomme chef de projet, vous aussi vous allez au départ être dans le déni et la colère (vous avez d’autres choses à faire…), vous allez être résigné.

Il faut aller voir en amont ces personnes pour gérer la phase de conduite du changement.

Cela peut se faire via un coup de téléphone, autour d’un café… Pour déjà anticiper les prochaines étapes de manière informelle.

Ex : en amont du Kick Off on aura déjà déminé une partie de la situation en discutant au téléphone ou au café avec les parties prenantes, on aura parlé d’un contrat à un juriste en amont du projet pour qu’il ne soit pas surpris…

Attention : Il ne faut pas déployer un projet quand les gens n’ont pas encore passé l’étape de la « résignation ». Sinon on sera dans la phase de conflit.

De même il ne faut pas aller voir directement les utilisateurs finaux avant d’aller voir les managers de proximité.

Il faut respecter la ligne hiérarchique, et que les managers aient avant acceptés le changement.

Les managers doivent être mobilisés avant sur le projet, pour être en phase d’acceptation, sinon ils ne feront pas de gestion du projet en proximité.

Il faut donc en amont parler aux managers de proximité du pourquoi, des objectifs… et laisser le temps aux parties prenantes de gérer le refus, le déni… et enfin l’acceptation, pour qu’ils soient impliqués de manière opérationnelle (plus cela sera mis en place en amont, plus les collaborateurs seront prêts au changement).

Si vous allez trop en direct avec les utilisateurs, vous allez éparpiller vos forces et votre temps et vous faire exploser en vol…

Expliquez plutôt aux managers les raisons du projet, de leur donner des FAQ (pour qu’ils soient capables de répondre de manière autonome), de faire des réunions en amont avec les managers afin qu’ils communiquent auprès des utilisateurs…

C’est la même chose lorsque l’on met en place une stratégie en entreprise, il faut toujours impliquer en amont via une pré-présentation aux managers, et uniquement ensuite présenter aux collaborateurs (sinon les managers se considèrent comme des exécutants et ils ne savent pas répondre aux questions, interrogations…).
A noter : dans certaines grandes entreprises, il faut gérer les relations avec les syndicats.

Comment gérer les résistances liées aux personnes ?

La gestion d’un projet nécessite de gérer les hommes, et donc de faire un peu de psychologies…

Donc vous devrez gérer votre projet en fonction des profils et des attitudes des différentes parties prenantes… sachant que votre but ne devra pas être d’essayer de convaincre tout le monde du bien fondé de votre projet, et que vous ne pourrez pas compter sur le soutient de tous (même si votre projet servira à tout le monde !).

En effet il y a plusieurs profils psychologiques dans les entreprises.

Vous devez compter sur :

– 10% d’Alliés : de gens fiables sur qui vous pouvez compter et qui vous accompagneront dans l’avancée de votre projet.
Ces personnes sont des moteurs, elles ne posent pas de questions et vous suivront.
Il faut donc baser l’avancement de votre projet sur eux, les récompenser, les reconnaitre, les féliciter…
Attention à ne pas trop les surcharger de travail…

– 60% de « Neutres » ou des gens « passifs »:
Ils ne sont ni pour ni contre le changement lié au projet, il faut les convaincre de vous suivre… Avec les vos alliés à votre projet, vous devrez les convaincre par la communication et la mise en avant des bénéfices ou de l’intérêt général du projet.

– 30% de personnes « contre » le changement :
Ces personnes sont contre le changement car il vient changer les habitudes. Il ne faut ne pas perdre son temps avec eux, car ils ne veulent pas changer…

Donc il faut gérer le changement par
- La communication : en définissant qui mobiliser, quelles cibles toucher, quels messages envoyer, quels medias utiliser, quand le faire…
- La formation : qui a besoin de formations pour s’approprier le projet ?
- Manager les risques RH : les impacts sociaux, quels départs & recrutements…
- Le dialogue avec les partenaires sociaux (s’accompagner des RH de l’entreprise pour éviter les impairs !)
- Le recrutement et la mobilité interne (s’accompagner des RH)
- L’accompagnement des managers : comment faire en sorte qu’ils s’approprient le projet
- Des démarches participatives : favoriser l’appropriation des personnes, comment les faire contribuer…
- …

Le Dossier Projet

Une fois qu’on est d’accord sur le cap et des principales étapes, il faut mettre en place les moyens via le document de suivi de projet.

Ce document se compose de :
- De quoi s’agit t’il, les objectifs…
– Le business plan
– Les objectifs
– Les bénéfices escomptés
– Le périmètre et le hors périmètre
– Les contraintes (les problèmes qu’on ne peut modifier, c’est donc une donnée de contexte. C’est aussi différent du risque pour lequel il y a des moyens de l’éviter).
- Le processus de gouvernance (comité de pilotage ).

Il est composé par :
o Le comité de pilotage fait du reporting, prend des décisions et des arbitrages, partage des points non résolus par l’équipe… Il n’est pas nécessaire de convoquer tout le monde, uniquement s’il y a un point sur son dossier.
o La fréquence peut aller d’ 1 / mois à tous les 15 jours
o Agenda comprend le point à date, le focus sur des points spécifiques, le management des risques, les étapes suivantes.
o Pour plus d’efficacité il ne faut pas arriver sans avoir préparé la réunion, valider en amont avec les autres acteurs…
- Un organigramme avec qui fait quoi
o Cela permet de savoir qui fait quoi, et les livrables attendus
o Un découpage en thématiques métiers ou en mode matriciel (selon le projet)
o Par chantier il faut un responsable qui est responsable des livrables, des objectifs et des échéances attendues.
- La fiche synthétique d’un chantier (les livrables) comprend : Les enjeux, les objectifs, l’organisation, le pilotage, les livrables réalisés / à réaliser, les échéances. Cette fiche doit être co-construite avec les chefs de chantier, sinon celui-ci peut se braquer car on entre dans sa sphère de compétence.
- Le plan de communication
– Le management des risques
– Le Rétro planning, avec les dates clés et les livrables. C’est un outil de pilotage pour le chef de projet. Il permet de voir si le projet est réaliste de manière très visuelle.
o Les dates des COPIL
o Les dates des livrables (qui doivent arriver juste avant un COPIL)
o …
- Le Fil d’Ariane : c’est un historique du projet, avec les problèmes rencontré, les événements RH (départs, arrivées…). Il a un objectif de rappeler les raisons des décisions et des changements de cap.
- Le contrôle et les tolérances du projet : niveaux de qualité, fonctions à débridées, fonctions à ne pas implémenter, date de fin…

Le Document de Suivi de Projet

C’est un outil simple, qui centralise les informations sur le projet, par exemple lors de la réunion entre le chef de projet et le commanditaire.

Mais c’est aussi un document utilisé par le chef de chantier avec le chef de projet pour faire leurs réunions s de suivi.

C’est généralement 1 slide avec :
- Le nom du projet
– L’activité récente
– Les prochaines étapes
– Les alertes
– L’avancement avec des feux de couleur (dates, ressources, budget, tâches).
– Les prochaines dates clés

Mieux vaut des réunions régulières et courtes, que des réunions mensuelles… la fréquence permet de communiquer et de discuter sur un problème plutôt que d’être surpris par un décalage, un problème…
Les différentes phases du projet

Il y a 5 grandes phases dans la mise en place d’un projet :

1- Le pré-projet qui s’arrête lors de la validation de la note de cadrage (faisabilité, rôles et responsabilités…)
2- La définition du projet avec l’approbation du dossier projet (définition de la solution, structuration du process, management des risques, plan d’accompagnement du changement, plan de mobilisation…)
3- La réalisation et le déploiement : production détaillée, rapports…
4- La Clôture : transfert et archive des documents, veille et écoute active…
5- Le bilan : retours d’expériences, évaluation des bénéfices…

Le projet pouvant se déployer de plusieurs manières :
- En Big Bang (on change directement et sans transition). C’est un changement radical, et donc mais il faut être sûr que tout soit ok pour la bascule… c’est donc le mode projet le plus risqué.
- En phases, afin de limiter les dégâts (en particulier pour les projets sensibles), et travailler en mode coopératif.
- En pilote, avec 1 unité qui vérifie que le projet est viable (pour sécuriser un projet), avant un déploiement plus global.

Le reporting de fin de projet

Ce document permet de clore le projet, il détaille :
- La revue des bénéfices
– Les objectifs du projet et des livrables initiaux et finaux.
– Performances du projet
– Leçons clés à retenir pour l’avenir

Ce bilan doit donc se faire plusieurs semaines après la mise en place, et surtout les recommandations mises en place…

Le plan de communication

La communication ce n’est pas juste diffuser de l’information par email…

De plus il y a une logique, avec un début et une fin, il faut emmener l’interlocuteur avec soi, et à mobiliser !

On attend plus de la communication que de simplement tenir au courant de l’avancée d’un projet, il faut générer de l’appropriation… avec une tactique d’ensemble.

Il faut donc :
- donner de la visibilité sur le projet (ex : la méthode avec pré-projet, projet…). Informer sur le déroulé du projet permet de savoir quand les gens seront mobilisés de manière opérationnelle.
- informe de manière concrète (fond et forme) sur le projet.

Il a une logique dans le plan de communication.

Le plan de communication va des informations générales aux cas particuliers, avec au départ les grandes lignes et au fur et à mesure du projet les détail :
- Le contexte, les enjeux et les objectifs. Il faut savoir pourquoi on le fait (ex : OK cela va changer la vie des utilisateurs, mais c’est bon pour l’entreprise).
- Le mode opératoire (planning, jalons, organigramme…). Les gens aiment savoir qui fait quoi, et quand.
- Le contenu détaillé du projet (livrables, les logiciels…).

Il est très important de communiquer dès le départ du projet sur le contexte et le mode opération, et ne pas attendre le milieu du projet et le début des premiers livrables.

En effet généralement les projets sont « cachés » pendant longtemps (ou limités au top management), or il faut communiquer sur les enjeux, objectifs… dès le départ.

Plus on va anticiper, plus la courbe d’acceptation du changement sera longue, et donc l’acceptation sera plus forte.

Le but est donc d’enclencher la conduite du changement dès que possible, ce qui veut dire que les personnes de l’entreprise soient informées des tenants et aboutissants.

Il faut une communication régulière (même avec peu de contenu), plutôt que des grosses communications avec un maximum d’informations que l’on ne retient pas.

A noter : lors de la phase de réalisation & déploiement le chef de projet est généralement bien débordés (imprévus, résistance au changement…). Il faut donc plutôt déléguer l’étape de communication ou l’anticiper plusieurs semaines en avance. De même ce sont les managers de proximité qui doivent communiquer et relayer le projet vers les collaborateurs, en utilisant des supports de communication que vous aurez en amont diffusé aux managers.
La communication doit comprendre :
- Informer : savoir que le projet s’est lancé (cela sert à quoi ?) via des emails, plaquettes, affiches, des vidéos, des vidéos virales…
- faire comprendre : faire accepter le projet via des échanges, réunions… L’email ne suffit pas, il faut expliquer et échanger (et obtenir de l’attention).
- faire s’approprier : j’adhère via des groupes de travail, de la formalisation (manuels…)… Le but est de faire travailler les personnes sur un sujet, ce qui permet une appropriation plus forte (souvent lors du groupe de travail les gens « découvrent » un projet qui a été souvent présenté plusieurs fois).
- Impliquer : j’agis via des formations, des guides opérationnels, des FAQ…

Suite à cela, il faudra mettre en place un plan de communication, avec le détail des actions :

Attention : il faut que le document soit « light » et digeste (et ne pas envoyer des fichiers Word hyper complets et complexes… il faut plutôt des powerpoint).

Le management des risques

Le but est sécuriser le projet via un listing des risques.

En France on évite souvent de parler des problèmes liés à un projet… cela fâche les directions, et cela donne une mauvaise image du produit.

La tendance naturelle quand on parle des risques, c’est soit de penser que le chef de projet a peur du projet (et de ne pas être à la hauteur), soit que le chef de projet est déjà résistant au changement… et bien entendu que le chef de projet veut remettre en cause le projet.

Pour contrer ces travers dans la présentation des risques par le chef de projet, il faut :
- Avoir une quotation du risque (mineur, majeur…)
– Le plan d’actions qui sera mis en place (ce qui réduit le risque)

Le but est donc d’indiquer qu’il y a bien des problèmes, mais qu’on sait les gérer (on est exhaustif, on sait les jauger et on sait anticiper).

La gestion des risques passe par 3 étapes.

Etape 1 : L’analyse des risques :
- Lister les risques de manière exhaustive.
– Noter l’importance des risques
– Prioriser les plans d’actions pour atténuer les risques.

C’est une réunion collective (1 mois à pour les grands projets, sinon lors de l’étude d’opportunité (on lance le projet ou pas), lors de l’étape de l’étude détaillée et l’étape stratégie de déploiement.

Il faudra identifier les participants (outils, managements…), et vérifier que tous les thèmes seront bien couverts, et qu’aucune impasse ne sera réalisée.

Les outils pour lister les risques potentiels sont :
- Les brainstormings en groupe (prévenir que le but est de sortir de son quotidien)
– Les interviews avec les experts
– Les SWOT
– Son expérience personnelle
– La liste des risques connus
– …

Suite à la définition des risques il faudra noter le risque avec 2 axes
- Impact sur le projet
– La probabilité d’arriver

Grâce à une notation de 1 à 4 sur chacun des axes, on arrive à une matrice de gestion des risques.

Ces risques peuvent être
- limité (ce n’est pas la peine de mettre en place un plan d’actions)
- modéré (on réfléchit, mais on ne met pas en œuvre de plan d’actions)
- significatif (on met en place un plan d’actions et on fait un suivi)
- critique on anticipe et on suit le problème.

La notation se fait via une note de dans le tableau ci-dessous :

A noter : les risques doivent être très précis, sinon on n’arrivera pas à juger les conséquences et mettre en place des plans d’actions.
Etape 2 : Mettre en place des actions préventives ou correctives.

Le plan d’actions doit se faire en 1 to 1 avec des Experts du Domaine (ex : juriste, technique, DSI…), et non pas sous forme de Brainstorming (au contraire de la phase de détection des risques).

En effet il faut entrer dans l’opérationnel et dans l’expertise, et non pas aller dans des solutions trop irréalistes.

Attention : l’analyse des risques ne doit pas se faire trop peur (à moins que cela ne soit un objectif)… ce qui mène à avoir une démotivation. Dans ce cas soit c’est un projet difficile, soit la réunion d’analyse des risques sert à purger le sentiment de risque (on reprogramme une réunion quelques semaines plus tard pour finalement relativiser les problèmes).

Cette réunion de gestion des risques permet aussi de voir si on arrête le projet car il est trop dangereux… ou le lancer.
Etape 3 : Assurer un contrôle et un suivi des plans d’actions anti risques.

Pour les risques élevés (significatifs et critiques), il faut suivre le plan d’actions et faire en sorte que le pire n’arrive pas…

En conclusion

Nous espérons que cet article vous aura appris les bases de la gestion de projets, vous voici armé pour gérer vos projets, à vous de jouer.