[USI] “Le top management doit déclencher l'innovation mais peut aussi être remis en cause par elle”

Le besoin urgent d’innover semble évident aujourd’hui. Cependant, de nombreux freins persistent tant au niveau structurel que culturel.

Entretien avec Christian Monjou, enseignant chercheur à Oxford, spécialiste des civilisations anglo-saxonnes, dans le cadre de son intervention à l’USI qui se tiendra à Paris les 16 et 17 juin prochains. Christian intervient dans de nombreuses entreprises pour évoquer des problématiques managériales par le biais de l’Art (arts plastiques, théâtre, opéra).

Quels sont les principaux freins subsistants à l’innovation ? Comment s'expliquent ils ?

Une réticence naturelle, individuelle. Pour innover, il faut casser. Nous n'aimons pas beaucoup l'innovation dans la mesure où elle nous oblige à changer. Une entreprise est fondée sur une intuition prophétique de l’entrepreneur qui répond à une question du monde. Une fois cette réponse apportée, il faut la reproduire, et pour cela il faut mettre en place des process. Mais le problème avec les process,  c'est que leur répétition ou leur perfectionnement peut tendre à devenir le but même de l'entreprise. Et l'entreprise oublie que le monde et sa mobilité l'obligent à évoluer.

Vous êtes spécialiste des civilisations anglo-saxonnes, le comportement des Français et des Anglais est-il très différent face à l’innovation?

Pas nécessairement. Néanmoins, il est vrai que la France est hantée par une sorte de modèle absolutiste dans lequel l'initiative du changement est toujours réservée au centre et au sommet. Nous avons une tradition de gouvernance publique qui a beaucoup influencé les traditions de gouvernance économique et même industrielle. Si bien qu'il arrive souvent que certaines personnes oscillent entre gouvernance politique et gouvernance privée. Cette attitude est très rare dans les pays anglo-saxons.

N'y a-t-il pas un certain immobilisme lié au fait que les entreprises ne savent pas par quel biais commencer à innover?

Oui et c'est à la fois grave et normal. Je pense que personne n'aime innover. Plus une structure est lourde plus elle peine à bouger. Il est très facile d'innover dans des petites structures. L’immobilisme vient en grossissant. La nouveauté dérange, déstabilise. Pour innover, il faut déplacer le regard. Si l’on reste obsédé sur le “déjà là” on est condamnés probablement à le répéter tout en se justifiant de le répéter par le fait qu'on le perfectionne. L'innovation consiste à essayer de faire survivre autre chose en fonction de ce qu'on perçoit comme la mobilité du monde.

Faut il absolument un top management convaincu pour innover ou cela peut il venir du ”bas”? D'où doit venir la dynamique?

Ça peut venir d'en bas. Mais si ça vient d'en bas ça ne parviendra jamais à se manifester vraiment si le top management n'est pas dans une extrême vigilance à l'égard de l'innovation. Selon moi, l'un des aspects de la légitimité du top management réside dans sa capacité à déclencher de l'innovation. Je pense que ceux qui sont les plus près d'un process, voient très bien comment on pourrait l'améliorer. Or, la structure hiérarchique est parfois organisée de telle façon que personne ne leur demande leur avis. Et donc si on ne leur demande pas, eux de leur côté, ne vont pas s'y risquer. Cela dépend donc beaucoup de la vigilance du top management.  A lui de se dire qu'il ne faut pas étouffer l'innovation, qu'il faut la faire surgir. Mais le top management est lui aussi susceptible d’être remis en cause par l'innovation.

L'innovation, n'est-ce pas l'ADN de toute entreprise?

Tout entreprise ne peut survivre qu'en innovant. Mais elle est tentée de s'enfermer dans le déjà établi. On parle souvent de deux types d'innovation : innovation de rupture ou incrémentielle. L'innovation de rupture est plus rare mais l'incrémentielle est nécessaire. Ici aussi, c'est le top management qui doit faire sentir aux gens que le petit progrès accumulé jour après jour dans l'embourbement de ce qui est existant peut générer un effet boule de neige et entraîner l’innovation.

De quelles compétences humaines ont besoin les entreprises ou institutions pour innover?

La vigilance ! Et plus spécifiquement, une triple vigilance. Il s'agit d’abord d'observer la manière dont la mobilité permanente du monde affecte spécifiquement l'entreprise et ce qu'elle impose comme changements à opérer. Il y a l'idée que le leader doit être vigilant sur lui-même, sur ses réticences. Et enfin, il y a cette idée qu'il faut aider les autres à sortir la part d'innovation qu'ils ont en eux et les protéger car les ceux qui innovent sont rarement populaires. Je dis souvent en séminaire aux dirigeants, si l'on vous dénonce des personnes comme casseurs, subversifs, transgressifs, ne cherchez plus, vous avez vos innovants !

Comment expliquez-vous qu’il y ait tout de même un certain phénomène de fascination pour l'innovation ces dernières années notamment à travers la montée en puissance du nombre de startups?

C'est très simple. Aujourd'hui, la situation économique est telle qu'il n'y a pas d'autres alternatives. A la fin du 18ème siècle et pendant une partie du 19ème, l'Europe a été le foyer de l'innovation. Aujourd'hui, les choses sont moins le cas, mais ne soyons pas trop pessimistes ! Il est clair qu'il faut éviter que la structure politico-idéologique étouffe l'innovation en France ou en Europe. Mais aujourd'hui, on sent une urgence de l'innovation.