C’est pour cela que j’aimerais traduire aujourd’hui un article de Max Kaheloff, recommandé par Guy Kawasaki, sur le sujet.
« Plus vous vous élevez dans la hiérarchie plus c’est difficile de rester en contact avec ce qui se passe sur le terrain », explique Douglas Wilson, consultant en stratégie. « Et les mauvaises nouvelles – si elles vous parviennent effectivement – sont présentées sous le meilleur angle possible. Comment savoir ce qui se passe véritablement sur le terrain ? »
Wilson, dans le blog de la Harvard Business Review, suggère aux cadres dirigeants de poser ces trois questions aux employés de terrain :
- Comment je peux vous aider ?
- Pourquoi faisons-nous cela comme cela?
- Comment faire pour rester fidèles à nos valeurs ?
J’aime ces questions. Elles sont pragmatiques, éclairantes et ouvertes : elles obligent à une réponse réfléchie. Cependant, je n’aime pas le postulat de Wilson : un cadre dirigeant dans un environnement « top-down » où les informations ne remontent pas naturellement depuis le terrain. c’est vraiment un endroit d’où il est très mauvais d’être déconnecté. Et il s’agit d’un problème qui peut se poser non seulement aux cadres seniors dans une grande entreprise mais aussi avec les managers des petites entreprises. Et il s’agit d’une chose qui différencie les managers des leaders.
La manière de rendre mobile l’information, vers le haut, vers le bas et même de manière transversale, est de créer une culture qui le permette. Selon mon expérience, voici quelques manières d’y parvenir :
1. Créer et communiquer le but de toute action. Plus un employé comprend le but et les opportunités de son entreprise – et comment cela impacte son travail – plus il sera engagé, productif et aura un impact fort sur le terrain. Les leaders doivent s’assurer que le but et les opportunités de l’entreprise sont communiqués et compris par tout le monde et tout le temps.
2. Restez en contact avec le terrain. Si vous voulez savoir ce qui se passe en-dehors de votre bureau ne soyez pas trop prétentieux et mettez les pieds sur les lignes de front. Le co-fondateur de Costco, Jim Sinegal, était célèbre pour voyager dans chacun de ses entrepôts pour les inspecter personnellement – une tâche que la plupart des dirigeants de la grande distribution relèguent à leurs subordonnés. Costco est l’une des entreprises qui connaît le plus de succès dans le monde parce que ses managers gardaient un contact avec le terrain. Les cadres qui s’occupent seulement de la stratégie sont des pauvres dinosaures.
3. Encouragez la prise de décision. Quand vous encouragez la prise de décision auprès des employés de terrain vous faites naître de la fierté, de la responsabilité et de la collaboration. Cela nécessite des process qui fonctionnent, des formations et des systèmes de reporting. Tout cela en partageant les mêmes valeurs. Le résultat en sera plus d’autonomie et de confiance.
4. Engagez les bonnes personnes. Embauchez des personnes qui présentent non seulement les bonnes compétences mais aussi celles qui croient en les opportunités de votre entreprise. Embauchez les personnes qui vivront et adopteront vos process. Le succès est une combinaison de talents : engagez les meilleures personnes et elles engageront à leur tour les meilleures personnes.
5. Soyez une organisation ouverte et qui donne confiance. Maintenez un environnement où les employés se sentent à l’aise pour partager et demander des informations. Cela signifie que vous devez écouter ce qu’ils ont à vous dire et les respecter. Tous les employés doivent faire la même chose entre eux afin qu’une telle habitude puisse se mettre en place, une habitude inspirée par les leaders.
6. Maintenez un cadre de communication entre les managers et les employés. Définissez la nature des informations dont vous avez besoin au quotidien et organisez un moyen de les récolter. Cela peut être une simple note hebdomadaire demandée aux employés ou des rapports directs sur les objectifs hebdomadaires, les avancés effectuées et les opportunités à venir. Un point important à ajouter est « les sujets de discussion de gestion ».
7. Passez en revue les « sujets de discussion de gestion ». Il y a trois choses que les dirigeants ou managers devraient savoir directement de leurs employés : 1. Qu’est-ce qui fonctionne vraiment bien ? 2. Qu’est-ce qui fonctionne vraiment mal ? 3. Quelles décisions pouvons-nous prendre pour améliorer les choses ? Si vous maintenez une conversation ouverte et continue avec vos employés autour de ces questions, vous créerez ainsi une culture d’entreprise et vous obtiendrez une entreprise qui a plus consciences des éléments qui importent vraiment. Ainsi vous pourrez agir en conséquence. »
Merci à Douglas Wilson pour ses pensées qui m’ont aidé à développer les miennes.
Dernière question : Comment faites-vous pour sortir votre tête du sable et pour savoir ce qui se passe sur le terrain ?