Véronique di Benedetto: “Les entreprises manquent de compétences en interne pour opérer leur virage numérique”

Si elles ne veulent pas perdre des parts de marché au profit de startups plus innovantes et disruptives, les entreprises doivent mettre leurs besoins matériels et humains en adéquation.

Entretien avec Veronique di Benedetto, Managing Director France, chez Econocom, groupe européen de services numériques aux entreprises, en marge de l’évènement “La Mêlée numérique”.

Une récente étude Digital IQ menée par PwC met en lumière le décalage frappant entre l’identification du besoin de digitalisation par les entreprises et la concrétisation en actes. Etes-vous d’accord?

Oui, nous constatons que nombreuses sont les entreprises qui ont des difficultés à aligner leurs visions et ambitions dans le numérique avec leur capacité à les mettre en oeuvre dans des projets concrets. Par ailleurs elles se sentent parfois "démunies", car les projets digitaux globaux font appel à des compétences nouvelles et remettent en cause des processus et des cultures internes fortement ancrés.

Pourtant, un sondage mené par l’Economist Intelligence Unit et Ricoh auprès de 567 dirigeants d’entreprises de secteurs variés prévoit la disparition des entreprises non innovantes d’ici 2020. 60 % des dirigeants sont convaincus que leur activité va connaître de profondes modifications dans les dix prochaines années, notamment à cause du développement des nouvelles technologies. De plus, 37% estiment que leur société ne sera pas capable de s'adapter à ces outils, d'où des pertes significatives de parts de marché par rapport à la concurrence. La quasi faillite de Kodak en est une parfaite illustration : n’ayant pas su prendre le parti de la photo numérique assez tôt, cette compagnie a frôlé la disparition, avant d’être reprise. D’où la nécessité pour les entreprises de ré-imaginer leur business modèle et prendre le virage de la digitalisation pour rester compétitives et perdurer, avant qu’une startup inconnue ne challenge son business grâce à une innovation digitale disruptive.

Pour cela, de quoi ont le plus besoin les entreprises?

Les entreprises qui remettent en cause leur modèle d’activité et leur mode de fonctionnement,  doivent aussi réfléchir à la mise en adéquation entre les moyens "matériels" mis en œuvre, leur degré d’innovation, et les moyens humains et financiers alloués à la transformation.

Une solution très innovante d’un point de vue technologique peut n’opérer aucune transformation digitale, si elle n’est pas adaptée par rapport au contexte et à la stratégie. Les freins les plus importants sont bien le manque d’appropriation par les DG, le manque de stratégie digitale et le manque de compétences en interne pour la mettre en œuvre.

La dynamique digitale implique-t-elle de renforcer le rôle des DRH afin de recruter et gérer ces nouveaux profils numériques ("chief digital officer", "data scientist", etc.)?

Un des impacts premiers du digital est la modification des métiers et des compétences requises. Ceci ne concerne pas que l’introduction de nouveaux profils ("chief digital officer", "data scientist"), mais aussi une modification de la pyramide des compétences au sein de chaque organisation et la nécessité que dans chacune des filières métier les collaborateurs acquièrent les « réflexes » digitaux nécessaires pour évoluer dans leur propre fonction.

Cela implique aussi des compétences comportementales importantes : gestion du stress, travail collaboratif en équipe en milieu multiculturel , flexibilité

Les ressources humaines constituent un fort levier d’anticipation et de facilitation dans la réussite de la transformation digitale (dimension stratégique et d’accompagnement du changement).  La DRH doit donc fortement contribuer à cette transformation en attirant et fidélisant ces nouveaux talents, et en gérant la « marque employeur » en lien étroit avec le marketing (en particulier sur les réseaux sociaux, auprès des communautés par exemple)

Les entreprises utilisent-elles, selon vous, suffisamment les ressources innovantes extérieures ?

De plus en plus d’entreprises comprennent que l’innovation dans le monde digital est une innovation ouverte et de rupture. Ouverte, car elle s’opère par contamination de métiers et écosystèmes différents ; de rupture, car il ne s’agit pas de faire mieux ou d’optimiser, mais de faire radicalement différemment. Des processus, voire des métiers entiers disparaissent, d’autres se créent.

La transition numérique des entreprises s’opère à des vitesses différentes. Les différences sont-elles plus liées à une zone géographique, la taille de l’entreprise ou le secteur d’activité ?

Il existe bien évidemment des différences dans les courbes d’adoption du digital qui affèrent à l’aptitude culturelle de chaque peuple à l’innovation et au "partage" (car le digital est différent et "communautaire") et des différences liées à la géographie (présence d’infrastructures, de leviers économiques etc.). Par exemple seulement 25% des dirigeants allemands ressentent une difficulté à faire face à la mutation des métiers contre 66% des dirigeants français, selon une enquête du cabinet EY.

L’impact du secteur d’activité est bien entendu fort, car dans le digital, on achète un service, donc un usage, et non pas de la technologie ; donc en fonction de l’émergence et de l’urgence du "besoin" et de l’ampleur du bénéfice apporté, le digital voit le jour plus au moins rapidement .Mais tous les secteurs et toutes les tailles d’entreprises seront touchés en profondeur à terme.

La France est le premier pays européen à créer la fonction d’administrateur des données ou CDO. Comment interprétez-vous cette initiative ? Quel signal cela transmet-il aux entreprises?

Excellente nouvelle car cela prouve que la donnée est vue comme un bien essentiel (le nouvel or noir) qu’il faut valoriser, organiser et structurer pour une meilleure circulation et utilisation en veillant au respect de la vie privée