La leçon de collaboration de Vineet Nayar

« Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais réveille au sein des hommes le désir de la mer grande et belle »

- Antoine de Saint-Exupéry

 

Combien d’entreprises dépensent une énergie folle, à grands renforts d’outils, de formations et de teambuildings, pour faire en sorte que leurs salariés fassent cette chose qui peut paraître si naturelle dans d’autres contextes : collaborer ?

Collaborer, « travailler ensemble », devrait pourtant être une évidence vécue, au cœur de ce qui fait société : une entreprise, si elle n’est pas individuelle, se compose bien de « collaborateurs ».

Pour Vineet Nayar, ex-PDG de HCL Technologies et auteur de Les employés d’abord, les clients ensuite, c’est la présence d’un sens partagé et d’un objectif commun évident qui va être le moteur et le ciment de la collaboration. Dans un récent article paru dans la Harvard Business Review, il rappelle trois exemples historiques de collaboration réussie :

• Le 14 avril 1970, lorsque l’équipage d’Apollo 13 en déroute passa son fameux message « Houston, nous avons un problème », les équipes de la NASA ont mis toutes leurs forces et leur énergie en commun pour trouver le moyen de faire revenir les trois astronautes sur Terre. Deux jours durant, sauver ces vies fut une priorité commune à tous.
• Le 11 septembre 2001, l’autorité aéronautique américaine (FAA) rapatria en urgence plus de 5000 avions de ligne. Dans de nombreux cas, il fallut faire atterrir de gros avions dans de petits aéroports peu équipés. Jamais une opération de ce type n’avait été menée à pareille échelle, il n’existait aucune référence ni feuille de route adaptée aux circonstances. Les employés de la FAA durent voir plus loin que les procédures habituelles. Ce fut un succès.
• En 2002, un réseau de 11 laboratoires répartis dans 9 pays différents se constitua pour lutter contre l’épidémie de SRAS. En moins d’un mois, cette équipe parvint à identifier le virus et son identité génétique.

Quel est le point commun entre ces exemples ? Dans les trois cas, l’urgence vitale entraîna une définition rapide du problème, et constitua un objectif commun évident.

Vineet Nayar souligne également le rôle joué par une culture de la confiance, un point sur lequel il insiste beaucoup dans son livre. Se référant à The Trusted Advisor de David Maister, il explique que cette confiance repose sur 4 composantes :

-   la crédibilité (qui vient de l’expertise professionnelle)

-   la fiabilité (qui se révèle à travers des actions réalisées dans le temps)

-   l’intimité (qui relève de l’émotionnel et l’instinctif)

-   les motivations personnelles (qui viennent réduire le quotient de confiance)

Dans les trois exemples cités, la confiance s’est manifestée dans la communication entre les acteurs. Si un « esprit de corps » a pu se cristalliser, c’est parce que le but à atteindre (sauver des vies) était clairement défini, et qu’aucun ne pouvait douter que sa contribution participe de l’intérêt général.

A moins de travailler dans un service hospitalier, le quotidien de l’entreprise propose peu d’objectifs aussi évidemment partageables que le fait de sauver des vies – et c’est heureux. Néanmoins, rien n’empêche de tracer le plus clairement possible les contours du problème à résoudre collectivement. A cet égard, Vineet Nayar insiste sur un point qui ne vous aura pas non plus échappé si vous avez lu Gamestorming (et si vous ne l’avez pas lu, il est encore temps !) : tout processus de définition d’une problématique, tout travail collectif doit être clairement structuré dans le temps. Pour secourir Apollo 13 ou faire atterrir toute la flotte américaine, le compte à rebours était serré, et les risques encourus à dépasser le délai étaient clairs.

Alors, quel est le « désir de la mer grande et belle » qui peut faire marcher votre équipe de conserve ?