Exit l'approche traditionelle de l'offre cabinet

Place aux parcours clients à partir d’un ciblage du cycle de vie de l’entreprise (Créateur, Repreneur, Croissance, Cédant) ou à partir d’un focus sur le besoin du dirigeant (Cycle patrimonial …)

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En effet historiquement :

• Les cabinets ont procédés à un packaging mission par mission ne permettant pas une vue globale des savoirs faire par le client.
• Cette approche traditionelle nécessitant la multiplication des actes commerciaux (temps de préparation + Temps d’entretien pour convaince X Taux de succés) .
• Phénoméne ampliphié par le fait que les actes commerciaux ont le plus souvent pour origine la demande du client et que lors d’enquêtes, 70 % des répondants précisent qu’ils ne connaissent pas ou peu l’offre du cabinet, leurs demandes se trouvant de fait significativement amoindries.

Côté prospect :

• L’ouverture de la communication favorisera notammment la multiconsultation des prospects. Il est donc devenu indispensable de trouver les moyens de se différencier efficacement dés le premier entretien.

il est donc fondamental de repenser l’approche client en définissant des parcours ciblés incluant les offres de bases, de proximités et élargies du cabinet, Ce qui permet :

1. De différencier le cabinet vis-à-vis de prospects en traduisant de maniére tangible sa capacité d’accompagnement
2. De favoriser l’explotation du CA gisant en missions complémentaires vis-à-vis des clients (10 à 15% du CA du cabinet)
3. De positionner favorablement le cabinet vis-à-vis de prescripteurs qui appréhendent plus facilement la valeur ajouté du cabinet
4. Par un effet induit nous avons constaté, la plus grande facilité pour les collaborateurs de valoriser les savoirs faire du cabinet.

• Cette approche est d’autant plus percutante qu’elle intègre des offres différenciatrices (Le CA gisant sur les missions de gestion de base étant de fait limité), c’est pourquoi nous travaillons avec les partenaires de la profession pour favoriser la formalisation d’offres facilement intégrables par les cabinets dans une optique d’optimisation du service client.

• Cette approche novatrice nous a permis également d’impacter sur l’organisation interne, à titre d’exemple : en proposant aux prospects de valider dans la lettre de mission un volume relationnel annuel tarifé (nombre de contacts EC, Chef de missions, collaborateurs annuels).

Enfin nous testons la formalisation de niveaux de services qui permettront de repenser la segmentation des portefeuilles et la relation clients.