Ces profils qui tuent l'innovation

Innover dans une grande entreprise n'est jamais aisé et, parmi les principaux obstacles (humains) à franchir, quelques personnalités types figurent souvent au premier rang. Un article de la revue American Banker propose de décrypter trois de ces profils, que tout le monde a probablement rencontrés un jour ou l'autre…
Le premier, qualifié de « sniper » par l'auteur, est celui qui identifie immédiatement la ou les faiblesses de l'idée soumise ou du concept à développer. Méprisant toute la valeur potentielle de ce qui lui est présenté, il préfère placer son talent (quand toutefois il en a) au service de sa destruction, en mettant systématiquement en évidence ce qui est susceptible de constituer un facteur d'échec et la manière dont l'exécution du projet pourra virer à la catastrophe, sans jamais avancer la moindre proposition constructive.
Le compagnon de route du sniper est l'« historien ». Celui-ci a normalement derrière lui une longue carrière dans l'organisation et la mission dont il s'investit (de son propre chef) est d'éviter tout changement dans l'ordre établi. Pour ce faire, il est particulièrement apte à démontrer en quoi une nouvelle proposition est similaire à une expérience passée (malheureuse), dont l'échec ne pourra que se répéter. Un de ses défauts majeurs est d'ignorer que le contexte et l'environnement de l'entreprise évoluent.
Le dernier des profils est entièrement à l'opposé de ces deux-là. Le « Jetson » (en référence à la série animée, dans laquelle les gadgets futuristes des personnages sont sujets à des dysfonctionnements chroniques) considère que toute technologie et/ou idée nouvelle devrait être immédiatement appliquée et/ou utilisée dans son entreprise. Faisant fi d'études d'opportunités et autres formes de justification, pour lui, il faut copier tout ce que la concurrence développe (ou envisage de développer).
A l'extrême (et il est fréquent de rencontrer des cas à la limite de la caricature), ces différentes personnalités se révèlent rapidement dangereuses pour l'organisation et sa survie. Ainsi, les deux premières tendent à scléroser le progrès, en bloquant toute tentative d'innovation ou de changement, tandis que la dernière peut, inversement, inciter à disperser les efforts et les ressources, sans cohérence et sans stratégie globale, aboutissant (au mieux) à un immense gaspillage.
Pourtant, leurs traits de caractère, souvent présents chez chacun d'entre nous, sont aussi utiles pour améliorer la performance de l'innovation. Mettre à contribution l'expertise du sniper pour repérer les points faibles d'un projet et les traiter en avance de phase, utiliser la mémoire de l'historien pour éviter de reproduire des erreurs déjà commises ou encore profiter de l'appétit du Jetson pour la nouveauté dans le but de détecter les bonnes idées à creuser… Voilà autant de moyens d'exploiter les facettes positives de ces comportements.
Alors, plutôt que de râler vainement contre les « empêcheurs de tourner en rond », peut-être vaudrait-il mieux tenter de renverser la perspective et mettre leurs « qualités » au service de l'amélioration des propositions d'innovation, afin d'augmenter leurs chances de succès ?