L’appât du gain peut-il expliquer le comportement des entreprises ? Le cas Dyson

Analyse

L’appât du gain peut-il expliquer le comportement des entreprises ? Le cas Dyson

Publié Par Olivier Méresse, le 8 janvier 2014 dans Entreprise et management

L’entreprise privée n’est qu’une organisation humaine multiforme, comme le montre l’aventure entrepreneuriale de James Dyson.

Par Olivier Méresse.

James Dyson

L’entreprise privée est une organisation humaine multiforme qui regroupe des individus faillibles, gouvernés par des motivations variées et faisant face à des profits incertains. L’obsession de gagner de l’argent n’est pas facile à mesurer et le fait même de gagner de l’argent ne correspond tel quel à aucune activité humaine. Il faut forcément faire quelque chose de concret pour y parvenir : jouer au bingo, souder des tôles, gérer, investir… l’avidité doit nécessairement se traduire en actions.

Notons également en préambule que les entreprises les plus rentables ne se recrutent pas forcément parmi les pires. Apple, Michelin ou Nintendo sont, comme de nombreuses autres, des entreprises habitées par la passion de leur domaine, qui investissent des sommes considérables en recherche, et qui défendent avec ardeur les innovations dans lesquelles elles placent la plus grande foi. Elles ne sont jamais aussi rentables que lorsqu’elles parviennent à « retourner le marché » et à ce titre elles rendent des services inestimables à des millions d’utilisateurs satisfaits. Quand bien même elles seraient mues par la cupidité, nous aimerions connaître davantage d’entreprises aussi innovantes.

Le fantasme d’entreprises guidées par la froide arithmétique du profit

Toute personne qui a passé du temps à travailler avec des entreprises ou qui suit d’un peu près l’économie réelle aura vu des bureaucraties privées engloutir des montants pharaoniques dans des projets voués dès leur origine à l’échec, projets généralement fondés sur le mépris des clients ; et rejeter — par attentisme, avarice ou simple stupidité — des opportunités de profit d’ampleur tout aussi pharaonique.

Pour offrir au lecteur mieux qu’une anthologie d’anecdotes, je propose de fonder mon exposé sur l’expérience de James Dyson, créateur de l’entreprise Dyson, tout particulièrement connue pour ses aspirateurs sans sacs — expérience édifiante qu’il a eu la générosité de nous conter dans une autobiographie passionnante parue en 1997¹, laquelle ne craint jamais de citer ni les noms des entreprises démarchées ni ceux des interlocuteurs dont il rapporte les verbatims.

Ancien élève du Royal College of Art, et après quelques premières expériences professionnelles, James Dyson réinvente la roue. Celle de la bonne vieille brouette en l’occurrence, qu’il remplace par une sorte de ballon de basket. Ainsi équipée, sa brouette ne s’enfonce pas dans la gadoue, n’abîme pas les pelouses et tourne plus doucement, sans risque de verser. Passons sur quelques obstacles, dédits et trahisons, la Ballbarrow® devient la brouette la plus vendue de Grande-Bretagne. Mais comme James a fait l’erreur de déposer le brevet au nom de son entreprise plutôt qu’en son nom propre, ses associés le débarquent à la première occasion.

Peu de temps auparavant, James s’est rendu compte qu’un aspirateur dont le sac vient d’être changé perd en quelques minutes la moitié de sa puissance d’aspiration. Esprit curieux et scientifique, il découvre d’ailleurs que ce n’est pas une quantité de poussière mais de très fines particules qui viennent rapidement boucher le filtre intégré au sac. Il a alors l’idée d’adapter aux aspirateurs domestiques un système d’aspiration cyclonique utilisé en milieu industriel. Avant que ses associés ne l’aient fichu dehors, il est d’ailleurs venu leur proposer son invention en leur apportant un prototype qui fonctionne. Ce qui a donné à James une première occasion d’entendre : « Si un meilleur type d’aspirateur était possible, Hoover ou Electrolux l’auraient déjà inventé. » ; phrase qui reviendra comme un refrain tout au long de son chemin de croix.

James Dyson est donc au chômage. Adepte de la méthode edisonienne et soutenu par sa femme, il fait alors des dizaines de prototypes, et rapidement des centaines puis des milliers (5 127 puisqu’ils sont numérotés) afin de tester et améliorer son invention. Enfin, muni de son aspirateur et des brevets y afférents, il parcourt le monde à la recherche d’un industriel intéressé par son invention « clef en main ». Il démarche à peu près tous les fabricants d’aspirateurs, ainsi que nombre d’autres partenaires potentiels, et pour une infinie variété de raisons son innovation finit toujours par être rejetée. Que peut-on répondre à : « Quelle preuve avez-vous que les gens n’aiment pas les sacs [d'aspirateurs] ?² » ? Rassemblés en troupeaux, les individus n’en deviennent pas automatiquement plus intelligents. « La chose extraordinaire était que, même lorsque ces gens avaient l’air convaincu de la technologie, aucun ne semblait vraiment m’écouter, impression que je ressentais clairement pour avoir une longue expérience des présentations. La raison de cette surdité était qu’ils voulaient d’abord défendre et justifier leur propre produit, si ce n’est contre moi, mais en tous cas entre eux³. »

La résistance à l’innovation ne capitule jamais

Nous savions que la résistance à l’innovation ne se satisfaisait pas de démonstrations irréfutables mais nous aurions pu penser qu’elle était au moins prête à céder devant des preuves tangibles. Le livre de James Dyson a ceci de fascinant qu’il nous montre au contraire qu’elle y est totalement insensible. Même en ayant sous les yeux un prototype breveté en état de fonctionnement, les professionnels du secteur refusent de croire ce qu’ils voient. Ou post-rationalisent leur réaction de rejet.

« [...] je me rendis en Suède pour rencontrer le responsable mondial de la division des appareils ménagers [d'Electrolux]. Je lui fournis un modèle pour que ses ingénieurs le testent, et deux jours plus tard, j’étais présent lorsqu’il leur demanda « Est-ce qu’il marche mieux qu’un appareil à sac ? » Je les entendis répondre « Oui ! » et lui de redemander : « Est-ce qu’il filtre mieux ? » et les ingénieurs de dire « Oui », puis il se tourna vers moi et me dit : « Dans ce cas nous devrions adopter cette formule, car nous pouvons le vendre à un prix plus élevé que nos autres aspirateurs, et gagner beaucoup plus d’argent. » « Alléluia ! » C’était la première personne à comprendre qu’il avait sous les yeux un produit unique, plus efficace que tous les autres, et qui pouvait lui rapporter plus d’argent. Deux semaines plus tard, quand je rappelai pour savoir ce qui se passait, il m’annonça qu’il avait proposé le projet à son centre de production d’aspirateurs en Grande-Bretagne, qui lançait au même moment un nouveau modèle et n’était donc pas intéressé⁴. »

Le cas de Hoover est également étonnant puisque cette entreprise s’est mise en situation de ne pouvoir recevoir de l’extérieur que les propositions de charlatans, d’imbéciles ou de farceurs… Peter Drucker (1909-2005), théoricien du management, disait en substance qu’il était peu probable que la personne potentiellement la plus utile à une entreprise donnée se trouve par coïncidence faire partie de son personnel. Mais l’entreprise est imperméable aux innovations extérieures (syndrome connu sous le nom « not invented here » ou NIH) alors même que l’innovation est le ferment de sa richesse future. Et plus une entreprise est grosse, plus elle tend à être imperméable.

Bruno Lussato (1932-2009), autre théoricien du management, m’expliquait un jour qu’une organisation se développe inéluctablement en gagnant plus de graisse que de surface de contact avec l’extérieur, exactement à l’image d’une sphère, dont le volume s’accroît suivant un ordre cube (4πR³/3) quand sa surface n’augmente que suivant un ordre carré (4πR²), ces équations dimensionnelles agissant en sens inverse des économies d’échelle⁵. C’est aussi pour contrecarrer cette imperméabilité consubstantielle à la grosse entreprise que feu Steve Jobs était réputé lire lui-même tous les emails qui lui étaient envoyés du monde entier (à l’adresse sjobs@apple.com) ou que de grosses unités s’efforcent de se scinder en unités plus petites, plus perméables et plus réactives.

Les entreprises ne sont que des organisations humaines

Les entreprises privées sont désespérément humaines et les premières préoccupations qui semblent habituellement s’y rencontrer sont, comme partout ailleurs, d’humilier ses semblables, de rejeter un maximum de bonnes idées et plus généralement de tirer tout ce qui est possible vers le bas… Pour ramasser en une phrase mon propos, dénué de toute misanthropie, je dirais qu’équilibrer ses comptes est la dernière préoccupation à l’intérieur d’administrations qui se croient immortelles, et n’est souvent que l’avant-dernière préoccupation à l’intérieur d’organisations dont la survie en dépend, la dernière étant justement la crainte de disparaître. Petite différence mais qui fait toute la différence.

Toute la complexité de l’être humain, avec ses contradictions, se retrouve nécessairement dans l’entreprise et c’est d’ailleurs tout l’art du manager que de parvenir à mobiliser des profils divers autour d’objectifs clairs et partagés et de faire coïncider les intérêts de chaque employé avec ceux des actionnaires. La propension d’un salarié, qu’il soit dirigeant ou simple exécutant, est d’être plus sensible à sa carrière ou à ses revenus propres qu’à l’avenir de l’entreprise. Il ne suffit pas de vouloir gagner de l’argent pour voir soudain tous les employés d’une entreprise se mettre à agir rationnellement dans ce but.

L’entrepreneur non plus n’est pas mû par la seule logique du profit. Chaque entrepreneur trace sa propre autoroute et n’est donc pas intéressé par n’importe quelle opportunité de profit dans n’importe quel domaine sur la seule base d’une espérance de gain. Après sept années de recherches infructueuses, James Dyson, dépité, rencontre un peu par hasard un distributeur japonais qui trouve son procédé rigolo. Il souhaite en faire un article de mode, gadget bizarre pour détraqués techno, qu’il veut faire fabriquer en petite série pour le vendre à des prix prohibitifs dans des boutiques branchées. Pris à la gorge par un endettement insoutenable, James accepte donc de lui abandonner son brevet pour l’ensemble du territoire nippon.

Quelques années plus tard, James Dyson cèdera ses brevets à une entreprise de brossage de moquettes puis abandonnera à Johnson Wax l’exclusivité des marchés professionnels et industriels. Fort de l’argent que lui rapporteront toutes ces licences, il décidera d’attaquer le marché des aspirateurs grand public avec sa propre marque en en faisant sous-traiter la fabrication. Quelques obstacles, dédits et trahisons plus tard, il financera la construction de sa propre usine. N’ayant semble-t-il jamais trouvé de partenaire intéressé par l’argent, il détient 100 % du capital de son entreprise qui fait aujourd’hui 1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires annuel pour un résultat d’exploitation de 355 millions, emploie quand-même 4 400 personnes et vend plus d’aspirateurs que Hoover aux États-Unis. Entreprise très innovante en plus d’être très rentable, Dyson propose également des sèche-mains à lame d’air, des ventilateurs sans pales et des radiateurs express.

Les bureaucraties privées ont exactement les mêmes défauts que les bureaucraties publiques, elles sont habitées par les mêmes êtres humains nantis des mêmes défauts. Mais au moins disparaissent-elles — dans un contexte de marché ouvert et dépolitisé — lorsqu’elles poussent le bouchon trop loin. C’est d’ailleurs pour cette raison que « ce ne sont pas les grands fabricants de charrettes qui sont devenus les leaders de l’automobile⁶ ». Si beaucoup d’entreprises gagnent de l’argent c’est seulement parce que celles qui n’en gagnent pas trépassent pour laisser la place à d’autres, généralement plus utiles.

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Article paru dans le bulletin de l’Aleps Liberté économique et progrès social n°145 (octobre 2013).

1. James Dyson, Dans la cour des grands, Le Cherche Midi ; 2003 — Titre original : Against the Odds ; 1997. ↩
2. Op. cit. p. 107. ↩
3. Id. p. 122. ↩
4. Id. p. 123. ↩
5. Une sphère d’un mètre cube offre ainsi une surface de près de 5 m² ; si nous fractionnions cette sphère en petites sphères d’un millimètre cube, le volume cumulé de toutes ces petites sphères serait toujours d’un mètre cube mais elles offriraient alors une surface cumulée de 4 836 m². ↩
6. Maxime que je tiens de Stéphane Soumier (Good Morning Business sur BFM Business). ↩

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