La conduite du changement

« Le changement c’est maintenant ! »
En quelques années, les pratiques de conduite du changement se sont considérablement développées. De la simple formation des salariés, aux démarches psychosociologiques, les approches pour mener un tel projet sont multiples. Mais elles sont toutes nécessaires à la réussite du changement. Initialement mobilisée dans la conduite de projet de système d’information pour traiter la communication et la formation du changement, la conduite du changement est désormais une technique de gestion employée pour gérer l’adhésion des acteurs de l’entreprise. Si la finalité est claire, les outils et les méthodes de la conduite sont moins formalisés et exploitables pour les managers.

Le changement : un concept à la mode
Aujourd’hui, la notion de changement semble être devenue le maître mot des réflexions stratégiques : notre environnement nous oblige à changer en permanence, à savoir évoluer. Changer, c’est exister demain… La matérialisation des changements passe par le déploiement de projets culturels, stratégiques, structurels et opérationnels.
Les projets culturels visent la modification du système de valeurs de l’entreprise. Les projets stratégiques se matérialisent par le déploiement d’une nouvelle ambition avec des objectifs à court, moyen et long terme. Les projets structurels modifient les structures et les processus conduisant à un changement d’organisation. Enfin, les projets opérationnels traitent de la transformation des comportements en termes de compétences et d’outils. Tous ces projets mettent les salariés en situation d’effort d’apprentissage.
Pour atteindre les objectifs fixés, l’accompagnement au changement est indispensable. En fonction des personnes qui la mettent en œuvre, la conduite du changement n’offre pas les mêmes prestations. Tout le monde s’accorde cependant sur l’intérêt et la finalité de la conduite du changement mais la méthodologie de projet à déployer mérite d’être formalisée.

Une méthodologie pour la conduite du changement
Pour que la conduite du changement ne soit pas un ensemble de concepts stratégiques, mais bien des actions opérationnelles qui produisent des effets observables sur l’adhésion et la réussite des projets, il est important de repérer les styles de conduite du changement et des méthodologies.
En fonction des projets et des populations concernées, la conduite du changement pourra être plus ou moins participative. Nous pouvons déterminer 3 styles d’intervention :

• La collaboration : utilisé pour les projets culturels et structurels, ce style d’intervention consiste à co-construire le changement avec les personnes qui auront à le déployer dans leurs pratiques.
• L’éducation : surtout utilisée pour des projets opérationnels, l’éducation consiste à passer du temps à former et à expliquer le contenu et les raisons du changement.
• L’intervention : se justifie en cas de crise quand il faut intervenir rapidement. Le changement est imposé aux personnes qui l’appliquent.

Pour mieux comprendre ces différents styles (collaboration, éducation, intervention) de conduite du changement, l’élaboration d’une synthèse méthodologique de la conduite du changement s’impose. Celle-ci a permis de différencier trois étapes majeures dans un projet de conduite du changement.

• La phase de cadrage, qui correspond à l’analyse du changement et du contexte.
• La phase de plan d’actions, qui illustre le déploiement des leviers de la conduite du changement.
• La phase de pilotage, par laquelle le responsable de la conduite du changement se dote d’outils pour s’assurer de la réalisation du changement et des objectifs qu’il sous-tend.

Dans une logique « Cadrage – Action – Pilotage », ces 3 phases permettent d’organiser 9 livrables de la conduite du changement.

Cadrage

Action

Pilotage

Cartographie des acteurs du changement

Plan d’accompagnement

Tableau de bord du changement

Diagnostic socio-organisationnel

Plan de communication

Tableau de bord des risques

Étude d’impact

Plan de formation

Tableau de bord des transformations

• La phase de cadrage

La phase de cadrage est très importante car c’est au travers de ces livrables que l’on est en mesure de déterminer les besoins d’un projet en conduite du changement. Une cartographie de tous les acteurs (actifs et passifs) et des changements permet d’identifier les populations concernées, de qualifier la posture de participation de ces dernières et de lister les principaux changements à traiter.
Le diagnostic socio-organisationnel peut être réalisé pour chaque projet ou bien, de manière générale, pour l’entreprise avec une mise à jour régulière. Il consiste à définir la culture de l’entreprise, son système de valeur, ses habitudes et le niveau de résistance des différents groupes d’acteurs.
L’étude d’impacts consiste à lister pour l’ensemble des structures et/ou des processus concernés tous les changements qui auront lieu et leur importance en termes de criticité pour le projet.

• La phase d’action

La phase d’action est la plus opérationnelle. Elle vise à déployer les actions d’accompagnement du changement. Initialement ces leviers étaient la formation et la communication auxquels a été ajouté un plan d’accompagnement. Le plan d’accompagnement reprend tous les changements listés dans l’étude d’impacts et propose pour chacun un plan d’action opérationnel avec un accompagnement pour les acteurs qui auront à réaliser ces actions.
La stratégie de communication consiste à trouver un positionnement pour le projet et à le transmettre sur différents médias en fonction des cibles. Les diverses actions envisagées sont décrites dans un plan de communication.
Le dossier de formation établit les besoins et les modalités de formation pour que les personnes concernées puissent réaliser le changement. Cela se matérialise par un plan de formation qui définit les besoins, les contenus, les bénéficiaires et les échéances.

• La phase de pilotage

Les actions du plan d’accompagnement, de formation et de communication n’ont d’intérêt que si elles réalisent les objectifs visés. Dans une logique de gestion du changement, il est important de mettre en œuvre des outils de pilotage du changement.
Le tableau de bord du changement, permet de s’assurer de la réalisation des actions et de leurs résultats. Le tableau de bord des risques évalue les différents risques du projet et propose des actions de couverture de ces risques. Le tableau de bord de la transformation s’intéresse moins à la réalisation du changement qu’aux conséquences de ce changement sur l’activité et la performance de l’entreprise.

Les enjeux : La compétence conduite du changement des managers
Cette formalisation cadre l’action du changement et constitue une feuille de route pour ceux qui en auront la responsabilité.
Comme toute méthodologie et technique de gestion, la conduite du changement ne se substitue pas à la conscience des managers. Ce n’est en aucun cas le remède miracle à l’acceptation et à l’adhésion mais cela permet de les formaliser et de les traiter comme des variables structurantes à la réussite d’un projet. La conduite du changement est très souvent présentée en liaison avec un projet, mais celle-ci peut se décliner comme compétence managériale au quotidien.

Les principes-clés à respecter pour un management du changement réussi : 

Obtenir l’adhésion
L’adhésion ne s’obtient pas sans informer les salariés et leur expliquer le bien-fondé des changements. La conduite du changement repose sur la mobilisation de toutes les énergies autour d’un même objectif. Le principal allié du management du changement est l’acceptation des changements. L’ennemi à combattre : la résistance au changement. Il faut donc être à l’écoute de chaque personne, informer en adaptant son discours, pour amener tous les acteurs à adopter de nouveaux comportements et à prendre en charge leur propre évolution. La conduite du changement doit s’intégrer au cœur de l’entreprise et le rôle du manager est primordial pendant la période de transition.

Communiquer en interne
Au début du projet de changement, une communication individuelle est naturellement menée auprès des managers. Il s’agit d’un groupe restreint d’interlocuteurs qu’il faut travailler au corps à corps. Une fois que ce premier groupe adhère au projet, commence une nouvelle étape charnière qui consiste à faire adhérer l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. « Il faut alors passer à une communication collective qui nécessite des compétences et des méthodes particulières, que les praticiens de la communication individuelle ne possèdent souvent pas. » Mieux vaut donc, à cette étape du management des organisations, passer le relais à de nouveaux acteurs plus compétents pour accomplir cette mission délicate : la direction de la communication ou un consultant en organisation.

Manager les équipes
Toute conduite du changement se décompose en une multitude d’initiatives à mener au sein des différents services de l’entreprise. Pour éviter de semer la confusion, en diffusant des messages contradictoires, il est indispensable de coordonner les différentes équipes qui planchent sur le projet et d’assurer management transversal dans la composition des groupes de travail. Le changement doit s’intégrer dans le quotidien des équipes. Ce n’est plus une contrainte supplémentaire et exceptionnelle. C’est une partie de la tâche de chacun. Il est donc nécessaire de donner du temps à chaque collaborateur pour participer au changement en cours, de développer son savoir-faire pour y contribuer.

Savoir gérer dans le temps
La gestion de changement ne peut pas se limiter à la seule conduite de projet, comme l’ont prouvé les multiples échecs du passé notamment parce que cette approche n’intègre pas les comportements humains face au changement. Le changement n’est plus un événement mais un processus continu. Faute de s’inscrire dans une gestion de projet pure, il est néanmoins vital de formaliser et de planifier des tâches afin de suivre leur exécution et de veiller au respect des coûts et des délais impartis. Respecter ses engagements auprès des décideurs, des clients et des collaborateurs est essentiel, souligne Frédéric Dussart. Dans la forme, la conduite du changement n’est pas un projet à aborder comme les autres. Dans sa mise en œuvre, elle nécessite encore plus de rigueur qu’un projet standard.

Reconnaître et saluer l’adaptabilité
Une fois la transformation opérée, il est nécessaire d’évaluer les bonnes et mauvaises pratiques liées au changement. En plus de permettre de tirer les leçons de ce qui s’est passé, cela doit s’accompagner de la valorisation du changement et du comportement des équipes. Il ne faut pas hésiter à communiquer sur les bons résultats et sur la bonne adaptation de tous.

Dans l’entreprise, le changement est souvent vécu comme une accumulation de projets pas toujours cohérents les uns avec les autres et qui signifient toujours des perturbations de la vie quotidienne. Les salariés le vivent comme une fatalité, souvent attribuée à la dernière méthode à la mode qui promet aux managers de nouvelles économies. Les collaborateurs se vivent comme les victimes de ce système : ils en subissent les désagréments sans jamais en voir les avantages. Soulagés lorsque cela s’arrête, inquiets, voire agacés, lorsque cela reprend. Il ne suffit plus de réaliser l’étape en cours, mais de se préparer à la suivante. Le cycle est toujours le même. D’abord un diagnostic de ce qui doit être amélioré, puis une phase de préparation, suivie d’un déploiement qui se termine par une étape d’optimisation. Si le changement permet à l’entreprise de rester adaptable. Il faut le manager autrement. Une formation accompagnement du changement peut vous aider à conduire ce processus.