Les valeurs du leadership : y-a-t-il un bon leader dans votre entreprise ?

Si un leader désigne une personne capable d’entraîner d’autres personnes en vue d’atteindre des objectifs, le leadership insiste lui sur le processus d’influence qui facilite la réalisation des actions collectives.

Aujourd’hui, nous sommes dans un contexte de forte concurrence et de crise. Nos entreprises privées ou nos organisations publiques mettent en œuvre de nombreux changements ou de fortes transformations pour développer de la performance. Pour les unes, il s’agira de développer de la performance commerciale ; pour les autres, de porter une exigence de qualité de service. Bref de construire un relationnel efficace avec leur environnement.

La valeur ajoutée de leaders dans ces moments se révèlent cruciales pour bâtir une indispensable confiance avec l’ensemble des salariés et agents. Leur valeur ajoutée est cruciale pour promouvoir l’initiative des personnes mobilisées autour d’un objectif au sein de l’entreprise, pour mieux gérer les résistances au changement et les processus de changement qui ont des impacts humains forts.

Ce besoin de leadership identifié signifie en même temps un vivier de talents de leader trop faible  pour répondre à l’ambition des entreprises. Il serait nécessaire dans une logique de motivation et performance collective, que de nouvelles compétences se déploient sur toute la ligne hiérarchique : renforcement du potentiel et émergence de nouveaux profils  de managers.

Bousculons une première idée reçue. Nous l’entendons souvent dans nos interventions : Être leader ou développer son leadership n’est pas réservé à quelques individus exceptionnels. Le leadership peut s’apprendre, le développement de votre leadership est possible.

Concernant le développement de nouvelles compétences en matière de leadership au sein des entreprises, plusieurs chercheurs indiquent que pour « créer » des leaders efficaces et déployer un leadership de qualité, il faut penser et agir d’une façon stratégique, intégrée et à long terme. Le leadership est contingent ou contextualisé.

Ce n’est pas donc pas avec une formation leadership de 2 jours que l’on arrivera à passer de  manager à leader.

Comprendre pour agir :

Pour construire le développement du leadership, je pense qu’il est nécessaire de voyager dans 3 grandes dimensions.

• Sensibiliser et connaître : Leader et leadership, des mots uniques  pour de nombreuses et différentes définitions du leadership. Un billet sera consacré à cet éclairage. L’expertise n’est pas qu’une affaire de spécialistes. Le leader doit pouvoir développer des nouvelles compétences utiles en regard du contexte où il agit. Il est nécessaire d’être en veille sur les évolutions rapides de nos environnements respectifs, de nos relations en milieu professionnel.  Vos réactions et analyses seront donc les bienvenues.
• Agir avec méthode : Leader, management et leadership, quelles articulations et quels types de compétences développer. Écouter pour mieux réagir, communiquer pour convaincre, bien gérer son temps, gérer les conflits, gérer les risques psychosociaux, prendre confiance en soi… autant de pratiques d’un leadership mobilisateur, d’un leadership efficace.
• Asseoir son talent : La relation d’influence est par essence relationnelle : ce qui se joue entre les autres ou l’autre et moi. Chacun est impliqué émotionnellement, affectivement dans sa relation aux autres. Chacun détient donc sa propre clé.  Être leader de soi, mieux se connaître est souvent une pierre à ciseler pour mieux communiquer, pour étoffer son affirmation de soi et sa capacité d’influence. Attention, se placer comme un leader qui va de l’avant et exercer un leadership créent des relations de dépendance avec les autres qui sont alors des suiveurs. Le suiveur est bien souvent faible en prise d’initiative et c’est un des points majeurs à transformer dans nos entreprises en quête d’innovation aujourd’hui. Être leader et se centrer sur soi n’est pas la finalité, c’est une condition nécessaire pour contribuer au déploiement des talents de leader dans votre entreprise : être leader et s’entourer de leaders !

Nous vous invitons à travers nos billets à une réflexion personnelle sur votre positionnement en tant que leader.

En guise de conclusion, je vous propose deux réflexions.

De manière très synthétique d’abord, nous pouvons dire concernant le leadership, qu’un leader s’appuie sur 4 compétences clés :

• Une compétence cognitive : faculté de comprendre l’environnement dans lequel on évolue
• Une compétence sociale et politique : l’art de comprendre le management des organisations et le fonctionnement interne d’une entreprise, d’influer sur celui-ci
• Une compétence intrapsychique : la capacité de percevoir ses propres forces et faiblesses
• Une compétence d’empathie : la faculté de se sentir responsable d’autrui, la faculté d’écoute, la faculté de construire un relationnel efficace.

Et vous, où en êtes –vous ?

Enfin, j’affirmais dans mes propos que le leadership est contingent. Voici un outil de réflexion. Il permet de se questionner sur soi même.  Je vous invite aussi à une réflexion critique  sur ce type d’outil.

Fiedler, psychologue de travail à chercheur à l’université de Washington, soutient, au milieu des années 60, que « l’efficacité d’un groupe repose sur l’adhésion entre le style de leadership (associé à un trait de personnalité) et les exigences de la situation. C’est sa déclinaison de la théorie de la contingence. Sur le plan de la personnalité, Fiedler affirme que les leaders sont motivés soit par le relationnel soit par les tâches. La motivation relationnelle place l’exécution des tâches comme secondaire. La motivation opérationnelle place les relations humaines positives comme secondaire.

Pour évaluer le style de leadership, Fiedler a inventé un questionnaire qui mesure le degré d’empathie du leader pour le membre de son équipe qu’il préfère le moins. C’est l’échelle LPC (Least Prefered Co-worker) ou CMA (Collègue le moins apprécié). Vous décrivez une personne avec laquelle les relations professionnelles ont été les plus difficiles avec un ensemble de 18 adjectifs. Pour bien préciser, ce n’est pas nécessairement quelqu’un que vous n’aimez pas, mais quelqu’un avec qui vous aimez le moins de travailler.

Voici le protocole : pensez à un collègue, à un supérieur ou à un subordonné que vous considérez comme la personne avec laquelle vous avez eu les relations les plus difficiles, autrement dit, celle avec laquelle vous aviez le plus de difficultés à accomplir le travail. C’est la personne avec laquelle vous voudriez le moins travailler à nouveau. Décrivez-la en cerclant le chiffre qui lui correspond le mieux sur chacun des axes suivants dont les extrémités correspondent à des qualificatifs contraires. Faites-le rapidement, il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses.

Plaisant 8 7 6 5 4 3 2 1 Déplaisant

Amical 8 7 6 5 4 3 2 1 Inamical

Difficile à convaincre 8 7 6 5 4 3 2 1 Facile à convaincre

Tendu 8 7 6 5 4 3 2 1 Détendu

Distant 8 7 6 5 4 3 2 1 Affable

Froid 8 7 6 5 4 3 2 1 Chaleureux

Bienveillant 8 7 6 5 4 3 2 1 Hostile

Ennuyeux 8 7 6 5 4 3 2 1 Intéressant

Querelleur 8 7 6 5 4 3 2 1 Conciliant

Pessimiste 8 7 6 5 4 3 2 1 Optimiste

Confiant 8 7 6 5 4 3 2 1 Méfiant

Deloyal 8 7 6 5 4 3 2 1 Loyal

Indigne de confiance 8 7 6 5 4 3 2 1 Digne de confiance

Sensible 8 7 6 5 4 3 2 1 Insensible

Antipathique 8 7 6 5 4 3 2 1 Sympathique

Agréable 8 7 6 5 4 3 2 1 Désagréable

Hypocrite 8 7 6 5 4 3 2 1 Franc

Gentil 8 7 6 5 4 3 2 1 Insupportable

Interprétation des résultats :

FIEDLER se sert de ce questionnaire pour définir le style de leadership dominant chez un individu.

• Si votre résultat est supérieur ou égal à 73 : Fiedler considère que vous êtes un leader axé sur les relations
• Si votre résultat est inférieur ou égal à 64 : Fiedler considère que vous êtes un leader axé sur les tâches.
• Si votre résultat est compris entre 65 et 72 : Fiedler vous laisse décider du style de leadership qui vous convient le mieux.

Un score élevé à ce questionnaire indique que le leader est capable d’avoir des sentiments positifs envers un membre « faible ou non productif » et démontre qu’il est motivé par son côté relationnel. Un score faible signifie que le leader est incapable d’allouer une note élevée à cette personne qu’il aime le moins, donc qu’il est motivé par les tâches à accomplir.

Bonne méditation et bonne réflexion critique.

Joël Rallière