Des étudiants imaginent la banque de 2020

Jour après jour, le monde se transforme et la banque avec lui. Pour imaginer ce qu'elle deviendra en 2020, le cabinet de conseil en management HazelHeartwood a demandé à 16 étudiants belges, aidés par quelques professionnels, de décrire leur vision (de jeune) de la banque de demain.
Le résultat de leurs réflexions, compilé sous forme d'un livret intitulé "Bank of the Future", réserve quelques surprises. Ainsi, 3 grandes orientations se dessinent au fil de cet exercice consacré exclusivement à la banque de détail (grand public) : la transition numérique, naturellement, l'exigence de transparence et… l'opportunité d'externalisation d'une partie de la chaîne de valeur.
Notons d'emblée que les propositions formulées sont loin d'être les élucubrations d'une poignée de jeunes révolutionnaires. Leur travail s'appuie sur des recherches sérieuses, comprenant notamment une phase d'étude du sujet, avec des banquiers, une enquête en ligne (auprès d'autres étudiants, en majorité), des interviews et des "focus groups" (avec une population plus hétérogène). Étonnamment, les conclusions issues de ces différents instruments convergent, laissant supposer que la vision offerte n'est pas l'apanage des Générations Y (les moins de 30 ans).
Déjà le premier thème abordé, la transformation numérique, n'est pas aussi anodin qu'il y paraît, dans la perspective adoptée par le groupe d'étude : la banque devient essentiellement accessible par internet et les réseaux sociaux, les transactions sont toutes réalisées en ligne et sur mobile et les paiements sont dématérialisés. Les relations face à face avec un conseiller n'ont pas tout à fait disparu mais elles ne requièrent plus d'agence puisqu'elles peuvent passer, elles aussi, par internet. Même les GABs commencent à disparaître, avec la fin de la monnaie fiduciaire.
Plus radical encore, le modèle de transparence réclamé par les jeunes est aussi beaucoup plus intéressant. En effet, le rêve qu'ils expriment est celui d'une "banque qui font d'eux les banquiers". Autrement dit, ils ne veulent plus d'un conseiller qui leur fournisse des produits et services dont ils ne sont pas certains qu'ils soient adaptés à leur situation. Au contraire, ils veulent disposer d'une palette de solutions, personnalisées, au sein de laquelle ils vont choisir eux-mêmes celle qui leur convient.
Pour atteindre cet objectif, ils savent qu'ils ont besoin d'expertise et de conseils. Et ils attendent de leur institution financière non qu'elle leur prodigue ses propres recommandations mais qu'elle mette à leur disposition les moyens d'acquérir la compétence nécessaire et de faciliter le partage de connaissance avec leurs amis et leur famille, seule source d'information jugée digne de confiance. Selon eux, il faudrait, par exemple, mettre en place des forums de discussions ou des réseaux sociaux spécialisés.
Dans un registre concret, les étudiants décrivent en particulier 3 nouvelles approches d'investissement, complémentaires du mode classique piloté entièrement (et en toute opacité) par la banque : une gestion collective dans laquelle tous les investisseurs "votent" sur la stratégie retenue, la gestion individuelle s'appuyant sur des plates-formes de finance participative et l'investissement spécialisé où les clients ayant des intérêts similaires pourraient se regrouper et créer leurs propres fonds.
Dernière étape dans le domaine de la transparence, les clients qui souhaitent "peser" sur la gestion de leur portefeuille devraient pouvoir participer activement aux décisions de leur banque : le modèle coopératif deviendrait alors la norme. Il est intéressant de voir cette idée converger avec l'apparition récente de New B (d'ailleurs mentionnée dans le rapport), établissement coopératif en cours de création en Belgique. La tendance risque d'être difficile à ignorer…
Enfin, ce sont toutes ces réflexions qui aboutissent, d'une manière presque évidente, au troisième axe de transformation : l'externalisation. Les jeunes étudiants remettent "simplement" en question la tradition qui veut que la banque contrôle l'ensemble de sa chaîne d'approvisionnement. Ils proposent au contraire de séparer la production bancaire et la distribution (un sujet souvent abordé dans les DSI mais rarement – voire jamais – concrétisé au niveau d'une institution).
Outre les objectifs de maîtrise des coûts, d'accroissement de l'agilité et de focalisation sur les métiers à forte valeur ajoutée, l'enjeu d'une telle évolution est avant tout de répondre au désir – évoqué précédemment – d'une banque où le client est le banquier : dans une logique de pure distribution, les produits conçus en interne ne sont plus artificiellement mis en avant (et vendus en force), et la diversité de l'offre peut s'étendre presque à l'infini, pour s'adapter précisément aux besoins de chaque individu.
Et, à ce stade, la banque a (enfin) changé, pour devenir un facilitateur de la recherche de solutions financières pour le consommateur…