CRM - Le syndrome de la poule et de l'oeuf

Bonjour,
Un article simple, plutôt complet et pragmatique sur la problématique CRM sur le site " Direction Informatique "
Le rappel du " concept "
La littérature propose, entre autres, la définition suivante pour la GRC : « Approche corporative stratégique, qui permet aux ressources humaines, dans le cadre d'un processus d'affaires, d'exploiter toutes les informations disponibles, au moyen de la technologie, afin d'accroître la rétention et la fidélité des segments de clientèles rentables, sur un espace-temps étendu. »
Cette définition est caractéristique par plusieurs points, tous cruciaux, pour le succès de la GRC. Il est dit d'abord que l'approche doit être « corporative et stratégique ». Ensuite, qu'elle s'adresse aux « ressources humaines ». Qu'elle se réalise dans « le cadre d'un processus d'affaires ». Que son objectif est « d'exploiter toutes les informations disponibles ». Et de le faire « au moyen de la technologie ». Que son but ultime est « d'accroître la rétention et la fidélité ». Que ce but concerne « des segments de clientèles rentables ». Et que cette rentabilité ne doit pas être calculée sur les achats immédiats, mais sur « un espace-temps étendu », c'est-à-dire le long terme, qui est ici toute la durée pendant laquelle le client restera fidèle à l'organisation.
Les " divergences de succès " (extraits)
Nombre de projets ne parviennent jamais à obtenir un statut stratégique dans l'organisation. Or, la GRC est par essence même un projet corporatif, car tous les secteurs seront impliqués.
De même, trop souvent, les projets de GRC ne parviennent pas à s'intégrer aux processus d'affaires et demeurent des projets sans racine. Également, ces projets sont régulièrement lancés sans objectifs, sans facteurs clés de succès, ni mise en place de mesures objectives. Un projet sans métrique est bien souvent un projet qui file directement à l'échec .
Manque d'expérience des organisations qui sont craintives à impliquer « le client » dans la démarche.
Certaines organisations investissent largement, mais seulement dans certains aspects priorisés de la relation avec leurs clients. Elles placent ainsi très haute la barre de la qualité du service. Si bien que d'autres aspects de la relation client, non priorisés, se retrouvent d'un seul coup faire piètre figure et décevoir le client. On se retrouve donc avec un investissement mal proportionné ou encore des moyens qui sont insuffisants pour mettre au même niveau l'ensemble de la relation client. C'est le défi des services non homogènes.
Nombre d'organisations la considèrent comme un projet ponctuel. Un peu comme si, une fois le travail de mise en place effectué, le dossier était clos. Or, la GRC est une fonction dynamique, qui évolue avec le client, l'organisation, la culture d'entreprise, le marché et la conjoncture.
Considérer qu'il s'agit d'un projet de TI.
Croire et réagir comme si le seul fait de lancer un projet ou d'acquérir un logiciel de GRC faisait immédiatement de l'organisation une organisation qui possède l'esprit et la culture « GRC ». Ce point-là va peser de tout son poids dans l'échec du projet, mais aussi apporter d'amères désillusions aux organisations qui le pratiquent.