Les ONG jonglent entre le court et le moyen terme

A la suite de mon post sur l’infobésité, je me suis demandé quel était l’état des lieux dans le monde associatif, qui produit de plus en plus de chiffres et d’indicateurs.
J’ai repéré une multiplication des offres d’emploi chez les ONG mentionnant nommément la gestion du temps comme une compétence nécessaire pour occuper certains postes de management ou de terrain. Compte tenu de leurs spécificités, les ONG ont besoin de salariés capables de gérer le quotidien et de gérer les urgences, mais aussi de responsables en mesure de faire avancer des projets, dont l’horizon excède souvent ce qui se pratique dans le monde de l’entreprise.
Des formations sont même apparues, qui intègrent cette dimension.

• La NGO Management Association Switzerland propose ainsi aux responsables associatifs un cursus de 2 jours intitulé « Effective Time Management ». 

• Idem pour le Programme "Management Général pour l'Entreprise Sociale » . Il s’agit d’une formation diplômante de niveau I, proposée par l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat Social (IIES) de l'ESSEC. Ce programme est destiné aux cadres et directeurs du secteur de l’économie sociale et solidaire. Il insiste notamment sur « la prise de recul, l’enrichissement de son expérience et le partage des bonnes pratiques ». 

• De même, le Réseau du Management Responsable (RMR) lancé par Euromed Management souligne clairement que la gestion du temps et du stress (cf. graphique) constitue un enjeu majeur. Il s’adresse aux Décideurs, Directeurs des ressources humaines ou du développement durable. Un manager efficace doit intégrer différentes échelles de temps et articuler les approches à court et long termes. 

 Les aptitudes à la communication ou à la planification sont aussi souvent mises en avant, car elles permettent une circulation des informations plus fluides, comme pour ce poste de comptable pour une ONG à Johannesburg:

Essentially, this position demands a person who has a sound working history in management accounting in the nonprofit sector, backed up by a tertiary qualification in Accounting. Strong planning and time management skills, along with excellent communication and correspondence capability are essential, as is the need to deal with all stakeholders, suppliers and staff. 

Ou encore celui-là pour Action Against Hunger (ACF)-USA au Nigéria

• excellent analytical, strategic thinking, planning, financial/resource and personnel management 

• ability to set priorities, create and workplans, evaluate program progress 

• High level self-discipline, time management, organization 

Même son de cloche à la Sicav Danone Communities, qui est un incubateur de social business. Danone Communities accompagne des projets, comme « 1001 fontaines pour demain » au Cambodge ou La Laiterie du Berger au Sénégal.
Pour ses promoteurs, la maîtrise du temps facilite la gestion de projets. Ceux-ci doivent être préparés en amont. Et, Danone Communities reconnaît qu’au fil des projets, il progresse dans sa courbe d’expérience. En aucune manière, il ne s’agit de foncer tête baissée.
Dans un document de synthèse rédigé en 2012, mis en ligne sur le site de Danone Communities, et baptisé « What about co-creation? », le terme « temps » revient 11 fois en quelques pages, dont ces quelques mentions :

• le temps doit être un allié, 
• tenir compte du temps de rentabilité des projets qui peut être long (s’ils le sont un jour!) 
• bien appréhender la culture et la gestion du temps et des projets, qui diffèrent entre les partenaires 
• ne pas sous-estimer le temps pour connaitre les personnes en face de soi 

Les ONG doivent aussi gérer la tension fondamentale entre le temps court de la redevabilité et le temps long des projets de développement. Un reporting adapté doit permettre de nourrir un flux continu d’informations pertinentes adapté à toutes les parties prenantes selon leurs besoins respectifs (donateurs, partenaires corporate, Etat, philanthrocapitalistes, etc.). Une collecte désorganisée des données ne peut qu’être chronophage.
Et de décliner les supports (réseaux sociaux, Newsletter, Global Reporting Initiative GRI, communication interne).
 
Et, également sur le terrain, l’association Médecins du Monde démontre que les interventions d’urgence, souvent liés à des événements imprévisibles partout dans le monde, se préparent longuement en amont, même s’il faut aussi parfois improviser le cas échéant.
Dans un document intitulé « culture(s) et/ou culture d’urgence ? », qui reprend les minutes d’un forum qui s’est tenu fin 2008, l’ONG explique que les interventions humanitaires qui ont lieu à chaud se déroulent mieux quand le terrain a été aplani avec des anthropologues. L’instauration d’une coopération entre acteurs de l’urgence et les universitaires des sciences sociales en amont par une analyse du contexte faciliterait le travail.
Je reprends ici les propos de Frédéric Penard, responsable du Desk urgence chez Médecins du Monde:
"La prise en compte des déterminants socioculturels ne fait pas débat en urgence. A partir de là, comment mener les actions d’urgence ? Ne faut-il pas revenir à l’urgence ? Qu’est ce qui définit une urgence ? Médecins du Monde intervient dans trois types de situation : les phases aigues de conflit armé qui entraînent des déplacements massifs de population, les épidémies ou les catastrophes naturelles, soit les moments où il existe un déséquilibre majeur entre l’offre de soin et le besoin de soin. Il faut alors agir très vite dans les quatre à dix premiers jours, du fait du besoin médical fort, sans savoir à l’avance où l’intervention se fera. Comment se préparer dans ces conditions et prendre en compte les déterminants socioculturels ?
Nous ne cherchons pas tellement à apporter des solutions mais plutôt à éviter les problèmes et le choc socioculturel. Pour cela, nous avons fixé quatre règles. La première consiste à essayer de connaître l’autre, la culture et le fonctionnement social d’une société, en s’appuyant sur des briefings, des éléments historiques et sociologiques. Comment faire pour que le savoir des anthropologues parvienne à temps aux personnes qui vont intervenir ? Nous formons les équipes mais nous ne disposons que de très peu de temps pour cela. Avant d’ouvrir une mission au Darfour, nous avons travaillé durant neuf mois pour comprendre les systèmes sociaux et la zone où nous allions nous implanter mais l’urgence ne nous permet pas toujours de réaliser ce travail préalable. Une autre solution consiste à s’appuyer sur les réseaux locaux, instaurés grâce aux missions de long terme de l’association, présente dans une cinquantaine de  pays. Enfin, les équipes d’urgence doivent admettre qu’elles ne savent pas. Il est difficile d’intervenir dans les contextes inconnus par crainte de nuire notamment dans les programmes de type d’intervention psychosociale. Il faut donc intégrer le fait de ne pas tout comprendre tout en essayant d’appréhender les mécanismes d’organisation du pays dans lequel nous intervenons. L’humanitaire d’urgence et les populations victimes. Cette rencontre peut permettre aux différents acteurs de se rejoindre sur l’essentiel.
L’urgence est caractérisée par une rupture soudaine du contexte qui demandera ensuite de reconstruire les mécanismes sociaux qui ont sauté ou ont été modifiés. Dans cette déstabilisation d’une population en post-urgence, il existe une place pour la compréhension mutuelle autour de l’essentiel, soit les besoins médicaux ou le besoin d’aide urgente, sans chercher au-delà. Quelques semaines après les urgences, il existe un « état de grâce » avec une compréhension possible : il est important de profiter de ces moments autour de l’essentiel.
Comment réintégrer toute cette connaissance des réseaux sociaux une fois l’état de grâce achevé ? Il ne faut surtout pas faire l’erreur de continuer sur un mode d’urgence lorsque l’urgence a disparu." Pour aller plus loin :
Du 11 au 15 octobre 2010, Frédéric Penard, responsable du Desk Urgence à Paris, s'est rendu au Pakistan pour faire le point sur la réponse apportée aux inondations.
 La prise en compte du contexte socioculturel pour mener Les interventions d’urgence : point de vue d’anthropologues - Actes du forum du 8 décembre 2008 http://www.medecinsdumonde.org/Publications/Actes-des-colloques-et-forum/culture-s-et-ou-culture-d-urgence
 http://www.danonecommunities.com/sites/default/files/ws_outputs_coconstructionv3_mode_de_compatibilite.pdf
 
 Vu sur ce blog :
FinanCités, créée en 2007 par PlaNet Finance
Une des clés du succès du développement pour les entrepreneurs se situe au niveau de leur suivi personnalisé grâce à un coaching assuré par des partenaires comme Accenture (aspects juridiques), Crossknowledge (formation à la gestion du temps et à la négociation commerciale)
http://ong-entreprise.blogspot.fr/2010/11/entreprises-en-banlieue-pour-financites.html
"Social Business, du rêve à la réalité " 20 avril 2010
 http://ong-entreprise.blogspot.fr/2010/04/salon-produrable-le-social-business-est.html
  Fin