Échec du changement : raisons

J’ai discuté avec Michael Beer à l’époque où je travaillais aux versions préliminaires de mon premier livre. Je lui dois la phrase « les organisations tuent la mise en œuvre du changement ». Nous partageons le même point de vue :  la façon dont le changement est mené aujourd’hui est désastreuse. Là où nous différons, c’est qu’il est extérieur au changement, alors que je suis en plein milieu. Et cela change beaucoup de choses. Dans HBR‘s 10 must reads on Change Management se trouvent deux articles de lui.
Dans le premier, dit qu’en termes de conduite du changement l’optimum est une combinaison de l’approche « à la tronçonneuse », favorable aux intérêts de l’actionnaire, et de la prise en main du changement par les opérationnels de l’entreprise, favorable aux intérêts de l’entreprise. On combine alors dynamisme et durabilité du changement. (C’est la démarche que préconisent tous mes livres.) BEER, Michael, NORIA, Nitin, Cracking the Code of Change, Mai 2000. Le second montre que l’échec du changement vient d’une hypothèse erronée. On croit que le comportement de l’individu est conditionné par ses dispositions d’esprit, alors que c'est son rôle dans l'organisation qui est déterminant. En conséquence le changement porte sur ce que pense l’individu, alors qu’il devrait porter sur les conditions collectives de travail. Ce changement inefficace est dit programmatique. Il prétend imposer, d’en haut, une organisation des processus de travail fondée sur la théorie. Le changement efficace est « orienté problème » (task oriented). Il demande à un groupe d’opérationnels de résoudre un problème concret. La solution qu'il trouve, qui conduit à une nouvelle organisation du travail, à de nouveaux rôles, est généralisée. En partant de ce principe, on peut créer une « entreprise apprenante », qui expérimente en permanence. La direction donne les grandes lignes du changement. En partant de la périphérie, et en convergeant vers le centre, ses unités se livrent à des changements « orientés problème ». Et leurs découvertes sont diffusées. Démarche en 6 étapes :

• Suscitez la volonté de changer grâce à un diagnostic conjoint des problèmes.
• Développez une vision partagée des facteurs de compétitivité
• Favorisez le développement des conditions nécessaires à la nouvelle vision, des compétences de l’appliquer, et de la cohésion pour la faire progresser
• Diffusez la revitalisation à tous les départements, sans pousser d’en haut
• Institutionnalisez la revitalisation grace à des politiques formelles, des systèmes et des structures… seulement après que la nouvelle approche fonctionne
• Suivez l’évolution du processus de revitalisation, en ajustant en fonction des problèmes.

Beer, Michael, eisenstat, Russel A., spector, Bert, Why Change Programs Don’t Produce Change, 1990.