"Leader sur son secteur", "Entreprise dynamique et innovante", etc... Tant de formules déclaratives, dont le sens et la profondeur seront validés par les parties prenantes (les salariés actuels et anciens en l’occurrence). Il en est de même pour les écrits sur les plaquettes, les stands lors de salons carrière/emploi, de manifestations RH autres. Clairement, l'opportunité pour les employeurs est de passer du déclaratif au démonstratif sur les quelques séquences partagées (teasing), pour éclairer les candidats. Nos amis anglo-saxons emploieraient la phrase "Show me, don't tell me". Au final, est-ce une remise en question sur l'efficacité du storytelling ? Une manière différente et plus réaliste d'aborder le storytelling ?
Dans le descriptif de son activité, quelques chiffres-clés restent importants pour renforcer un a priori positif concernant le dynamisme commercial:
- le chiffre d'affaires réalisé et la progression par rapport à l'an dernier
- le nombre de salariés
- les marchés sur lesquels l'entreprise est la plus active
- la vision et la mission de l'entreprise
- les récompenses et titres
Dans tout le flot d'informations distillées à gauche et à droite, les candidats potentiels se voient avoir une préférence pour quelques employeurs. Dans le meilleur des cas, ces derniers poursuivent leurs actions en soignant les interactions diverses, et en affinant les contenus via les différents canaux.
Nous vous parlions du décalage qu'il pouvait y avoir entre une identité employeur déclarée et une identité employeur démontrée (via une partie, étant le "coeur de valeurs"). Il peut aussi s'agir du décalage entre les réalités internes et la promesse diffusée en externe.
Un autre type de décalage existe. En effet, malgré tous les efforts de marketing employeur, les personnes peuvent tout simplement rester dans l'admiration; et ne pas forcément postuler au final. Derrière ce type de comportement, et de manière à être plus efficace du côté de l'équipe "Marque Employeur", il convient de localiser les causes pour ne pas simplement traiter les effets. En ne s'attardant que sur les effets, on en viendrait à faire du sur-place, à rester dans les mêmes cycles. En vrac, quelques points peuvent expliquer ce décalage entre l'admiration et la motivation :
- une hétérogénéité dans la culture d'entreprise (ex: un décalage important dans les valeurs entre l'équipe cible, celle qu'on intégrerait potentiellement, et les différentes autres au sein de l'entreprise)
- un processus trop complexe pour le dépôt de candidature amenant au découragement
- un long moment de silence entre le premier entretien et le second
- un manager direct très axé sur les résultats mais plutôt évasif sur les questions posées autour des pratiques managériales, des modalités de formation, de progression interne, etc...
Par ailleurs, il s'agit aussi de creuser un peu plus dans la détection d'employeurs-cibles, et d'aller au-delà des plus efficaces en matière de communication. En effet, d'autres entreprises dont les réalités internes sont positives et le profil correspond aux attentes de base, opèrent plus par le bouche-à-oreille. Elles préfèrent faire les choses et se faire recommander aux bonnes personnes. C'est là où il existe une sorte de paradoxe autour de la notion d'employeur de choix car d'autres entreprises plus discrètes dans leur style de communication peuvent avoir le profil le plus en cohérence.