Innovation : être suiveur ne s'improvise pas

Pour bon nombre d'institutions financières, même parmi celles qui se veulent innovantes, il n'est pas question d'être la première à introduire des nouveautés. Beaucoup en revanche souhaitent être des "suiveuses rapides", capables de détecter et répliquer les bonnes idées rapidement. Cette stratégie est parfaitement légitime, mais elle demande aussi une certaine discipline.
Un billet de Mike Fitzgerald sur le blog de Celent vient à point nommé pour rappeler aux adeptes d'une telle stratégie quelques règles à respecter (que je compléterai d'un échantillon de recommandations de mon cru) et même si elles s'adressent a priori à des compagnies d'assurance, elles sont aisément généralisables à toute grande entreprise placée dans la même situation.
Mais tout d'abord, revenons sur la valeur de cette position de "suiveur rapide". Bien que cela puisse sembler étrange, il faut en effet admettre qu'une organisation capable d'identifier une innovation prometteuse et de la mettre en œuvre avant qu'elle ne devienne "banale" est elle-même innovante. Cette réalité est régulièrement confirmée par les nombreux exemples dans lesquels un "copieur" rencontre le succès là où le pionnier échoue, après avoir essuyé les plâtres.
Malheureusement, les entreprises qui s'affirment "suiveuses rapides" ne le sont bien souvent que sur le papier. Ainsi, il peut s'agir, en apparence, d'un bon moyen de prétendre se positionner sur le podium de l'innovation sans avoir à y engager les moyens nécessaires. Dans d'autres cas, c'est tout simplement l'absence de réflexion sur les implications de ce choix stratégique qui en fait une incantation sans fondement.
Alors, comment faire pour réussir ? Le premier impératif, qui, pour évident qu'il paraisse est rarement appliqué efficacement dans les grandes organisations, est de détecter les opportunités. Ce n'est d'ailleurs pas si simple qu'on pourrait le croire, car il n'est pas seulement nécessaire de mettre en place un dispositif de veille tous azimuts, il faut également savoir identifier immédiatement les vraies innovations, qui apportent une valeur nouvelle et sont susceptibles de rencontrer le succès.
Une fois les "bonnes" idées repérées, il reste encore à sélectionner celles qui mériteront d'être répliquées : la complexité réside ici dans la définition des critères de choix, qui dépendront des orientations stratégiques de l'entreprise, de ses ambitions, de sa culture, des moyens qu'elle est prête à engager, du niveau de risque qu'elle est prête à accepter... Enfin, il faut également faire preuve d'extrême réactivité tout au long du processus : la valeur d'innovation est éphémère !
Une autre qualité du "suiveur rapide", facilement négligée, est sa capacité de personnalisation. Sans revenir sur les cas où la toute première implémentation ne rencontre pas le succès, une initiative peut très bien réussir dans un contexte donné et échouer dans un autre. Chaque idée copiée doit donc être contextualisée, en fonction des produits, marchés, clients, collaborateurs, régions d'implantation... de l'entreprise qui veut l'adopter.
Un exemple d'organisation qui parvient, dans une certaine mesure, à maintenir une position de "suiveur rapide" est ING (cf. "Petits Sacrifices" et "Coup d'Œil Orange" notamment), chez qui on retrouve tous ces ingrédients : la détection des initiatives, facilitée par un réseau de filiales présentes dans le monde entier, la sélection des idées adaptées à son modèle direct et, toujours, les petites améliorations apportées à l'exécution de ses "copies".
Choisir une stratégie de "suiveur rapide" est une option entièrement valide pour les entreprises qui n'ont pas la volonté d'être en pointe sur l'innovation tout en souhaitant capitaliser sur les idées émergentes. Mais, pour parvenir à en dégager des bénéfices, il est indispensable de mettre en place des processus internes aussi rigoureux que pour toute autre démarche d'innovation. L'oublier serait prendre le risque de se retrouver dans la masse de ceux qui essaient continuellement de rattraper les trains manqués.