Quelle place pour les Rapports Humains dans l’entretien annuel d’évaluation ?

Je reçois cette semaine un article invité sur la thématique de l’entretien annuel d’évaluation. Son auteur, Adrien Bignon, oeuvre pour le site www.salaire-net.fr qui traite aussi du sujet de la négociation salariale.

L’entretien annuel, qui se déroule le plus souvent au mois de décembre, est un moment à part pour le salarié. Pendant une à deux heures, en fonction des entreprises, son responsable hiérarchique lui consacre toute son attention dans le but d’échanger sur 2 axes majeurs : l’évaluation de ses performances et de ses compétences au regard des objectifs fixés en début de période, et son développement personnel par le biais de formations, ou l’on évoque aussi son avenir et son projet professionnel. Mais comme tout exercice managérial, l’efficacité et les bienfaits de l’entretien d’évaluation est fonction du comportement et des compétences de celui qui l’anime, mais aussi de l’implication de la personne évaluée. Identifié comme un générateur de stress majeur au sein des entreprises, intéressons nous à la place des rapports humains dans cet exercice.

Le « one to one » implique par définition une dimension humaine certaine

L’entretien annuel est avant tout un échange entre un salarié et son manager. C’est un rendez-vous physique entre deux personnes, le rapport humain y occupe donc une place centrale. A l’inverse de l’entretien téléphonique ou même de la visio conférence, l’entretien physique en dit long sur l’importance accordée par les entreprises à cet exercice, dont l’objectif majeur est de faire progresser le collaborateur, au service de l’entreprise qui l’emploie. Reste à savoir comment est traitée cette dimension humaine…Car le profil du manager détermine la nature de ces rapports humains au sein de l’entretien.

Un management directif laisse peu de place à « l’humain »

Le manager au style directif est très axé « résultats ». Il donne des consignes, et suit la progression de son équipe vers des objectifs précis, chiffrés. Il accorde une importance majeure au factuel, décide seul, et informe plus qu’il ne communique. Ce type de manager aura tendance, au cours des entretiens annuels, à se porter quasi exclusivement sur la partie « retour sur objectifs », et sur la fixation des nouveaux objectifs pour l’année à venir, peut-être au détriment des aspects liés à l’évolution du collaborateur et à son projet professionnel. Dans l’excès, ce type de manager a du mal à faire confiance à ses collaborateurs, les écoute peu, ce qui est naturellement contre-productif lors de l’entretien annuel. En effet, lors de cet exercice 70% du temps de parole doit être accordé à l’évalué. Le rapport de force s’en voit d’emblée déséquilibré, et la relation humaine biaisée car la parole n’est pas donné à l’évalué.

Le manager explicatif, pour plus de souplesse

Le manager au style explicatif est très enclin à expliquer chacune de ses décisions pour tenter de susciter l’adhésion de son équipe. Il est plus à l’écoute de ses collaborateurs que le directif, même s’il garde la maîtrise sur les décisions. Ce profil de manager se prête bien à l’exercice de l’entretien annuel, dans lequel l’écoute du collaborateur est fondamentale. Toutefois, l’explication n’est pas toujours suffisante pour obtenir l’adhésion sur un projet, un programme de formation, une méthode à mettre en place. Par sa faculté d’écoute particulière, il sera plus disponible que le directif et prendra davantage en considération les explications, demandes, reproches et aspirations diverses de ses collaborateurs.

Le manager participatif, pour des rapports humains équilibrés

Le manager participatif est probablement le manager qui a le plus de facilités à mener ses entretiens d’évaluation. Au quotidien, il aime à associer les collaborateurs aux prises de décision et veille à leur implication dans les projets. Il prône le partage d’informations, et fait en sorte que chaque collaborateur puisse apporter son jugement, son avis, sa vision sur ce qu’entreprend l’équipe. Particulièrement ouvert à la discussion en particulier lors des entretiens annuels, il est à la fois réceptif et proactif. Après avoir pris en compte les remarques et attentes de son subordonné lors de l’entretien d’évaluation, il fera en sorte que le collaborateur adhère et s’implique dans le plan d’action défini à l’issu de cet entretien.

Conclusion

Le ressenti des salariés sur la façon dont est mené l’entretien annuel est donc extrêmement variable en fonction de la personnalité, de l’expérience et de la compétence du manager qui en a la charge. Il convient toutefois de noter que le style participatif semble être le type de management qui se prête le mieux à cet exercice délicat. Attention toutefois à ne pas devenir intrusif car, sensible à l’ambiance de son équipe et au développement de chacun, il peut être tenté de s’intéresser à leur vie privée, ce qui peut être très mal reçu par certains salariés et n’a pas sa place dans l’entretien annuel d’évaluation.