Photo Credit: Danny VB via Compfight cc
Marcus Buckingham (directeur de la société éponyme et spécialisé dans l'évaluation du leadership) dans le numéro d'avril de la HBR en français raconte une anecdote plutôt intéressante au sujet de Ralph, un manager ultra-performant d'un magasin Best Buy (un des leaders de la distribution de produits électroniques aux Etats-Unis) :
"Ralph avait transformé l'un des magasins les moins performants du groupe en l'un des meilleurs et ce, dans tous les domaines : de la rentabilité, au chiffre d'affaires, en passant par la motivation des employés.La botte secrète de Ralph ? Il avait joué de sa ressemblance avec Fidel Castro (sic) : il avait appelé son magasin "la revolucion", affiché une déclaration de "revolucion" dans la salle de repos et fait porter aux superviseurs des tenues de combat et...il avait instauré la pratique du sifflet : il avait fourni à chaque employé un sifflet, en leur demandant de l'utiliser à chaque fois qu'ils verraient quelqu'un faire quelque chose de bien. Le magasin est devenu très bruyant mais cela a contribué à dynamiser les lieux, les employés et les clients, qui ont adoré.
Une fois racontée dans plusieurs réunions d'entreprise, l'histoire de Ralph a commencé à se diffuser. Tout à coup on le retrouva dans les autres magasins du pays : "des sifflets pour tous !" Le bruit courait qu'il y avait même une hiérarchie des sifflets : des sifflets verts pour les directeurs, des blancs pour les superviseurs, des argentés ordinaires pour les vendeurs.Ce qui s'était affiché comme l'expression originale de la personnalité d'un dirigeant particulier s'est ainsi rapidement transformé en une procédure opérationnelle standard. Heureusement certains cadres dirigeants de Best Buy se rendant compte que la méthode dépendait presque entièrement de Ralph, mirent un terme à sa propagation."Cette "histoire" possède plusieurs niveaux de lecture : de la transposition littérale d'un style de management (je vous laisse découvrir cet angle dans l'article dans la HBR), à la transposition d'une innovation, en passant par l'effet viral de ce genre d'histoires au sein d'une entreprise (et ailleurs) etc...
J'ai déjà beaucoup abordé le sujet "transposition d'une innovation" dans ce blog et avec des clients, en insistant sur la nécessité de stratégies créatives d'adaptation; je retiens donc plutôt simplement l'élément "histoire de réussite".
L'imaginaire collectif aime se nourrir de réussites insolites et décalées mais ce sont souvent des exceptions (Steve Jobs et autres histoires de garages) qui confirment la règle...plus classique.
Pourtant chaque entreprise regorge de "réussites quotidiennes" qui sont rarement partagées : des "héros ordinaires" en quelque sorte qui peuvent transgresser la norme ("déviances positives") ou réaliser l'exceptionnel sur un aspect plus opérationnel.
Ce que je retiens de ce récit, ce sont les effets de mobilisation et de signal positif associé aux "histoires d'innovation". Pour qu'elles soient utiles et fassent sens, elles doivent néanmoins s'inscrire dans une vraie stratégie, portée elle-même par une intention authentique.
Pour illustrer mon propos je refais le lien avec un de mes billets de 2009, qui n'a pas pris une ride, (3 idées à emporter en vacances) sur ce même sujet ou comment le Ritz-Carlton fait raconter des belles histoires en interne pour améliorer son service clients à tous les étages :
Les 35 000 employés du groupe Ritz-Carlton sont invités et encouragés (grâce à une prime de 100 dollars si leur histoire est sélectionnée) à soumettre les histoires qui ont permis de délivrer une expérience unique et incomparable à leurs clients.
Le groupe a préalablement établi les 12 règles d'or du service client chez Ritz-Carlton. Chaque manager porte sur lui un petit mémo qui les lui rappelle en permanence.
Par exemple règle N°1 : "J'établis des relations fortes et transforme mes clients en "invités à vie chez Ritz-Carlton", ou : "Je suis fier de mon apparance professionnelle et de mon comportement" (N°10)....Mais ce qui rend ces règles vivantes au quotidien, ce sont les histoires vécues, racontées et partagées par l'ensemble des collaborateurs du groupe.
Trois fois par semaine (lundi, mercredi et vendredi) et ce, dans chacun des Ritz-Carlton dans le monde, tous les employés (la concierge à Bali, le portier à Hong Kong, le maître d'hôtel à Shangaï...) écoutent et discutent pendant 15 minutes la même histoire extraordinaire (wow story).
Qu'est-ce qu'une histoire extraordinaire selon le Ritz-Carlton ? Celle d'un employé qui aura expliqué comment il a réussi à délivrer un service exemplaire en créant une relation exceptionnelle avec son client pour en faire un hôte Ritz-Carlton...à vie.
Des histoires concrètes sont relatées dans l'article de Business Week (Business Week du 13 février 2007 !!!).
L'art de raconter des histoires (storytelling) a fait son grand Retour, indéniablement. Pourtant le futur du management tient dans ce "petit" cas : des idées d'amélioration jusqu'à présent proposées par des collaborateurs, on passe ici aux cas concrets écrits par les salariés pour faire sens.
Demain, les entreprises innovantes ne se contenteront pas de manager les idées de leurs collaborateurs mais de les aider à raconter des histoires (d'innovation) qui font sens, mini business cases à l'appui.
Bienvenue au Management des Histoires ! Et pour mieux comprendre l'effet "déviance positive", vous serez peut-être étonnés de savoir qu'il existe un mouvement qui provient des pays émergents : comment dans certaines communautés confrontées à des enjeux-clés (malnutrition, guerillas etc...), quelques personnes ont réussi à faire "en dehors des normes établies" pour trouver des solutions innovantes !