Armées et restructurations

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Cela fait maintenant plus de dix ans que je connais le général Lafontaine (Vincent, car il faut préciser). Et le texte qu'égéa publie ci-dessous, et qui vient d'être publié par la dernière livraison des cahiers du CESAT (désolé le lien ne fonctionne plus : le site défense est en panne en ce moment) n'est pas seulement frappé au coin du bon sens : il tort le cou à des idées managériales qui ont inspiré bien des réformes récentes ou futures. Ainsi de la rengaine consistant à préconiser le triptyque « un responsable, un contrat, une performance » qui anime encore certains esprits technocratiques, et qui n'ont éventuellement de militaires que le statut.

Je me retrouve également dans la dénonciation de ce réflexe, vu dans les plus grands états-majors, consistant à croire qu'une réforme c'est d'abord une organisation et donc une diapositive avec des boites et des fils : croire que positionner les boites suffit, c'est ignorer que l'essentiel se situe dans les fils, et donc dans les relations entre boites, jamais assez décrites et explicitées.

Enfin, remarquer que "rationaliser" signifie centraliser et donc perdre la souplesse est une leçon tellement évidente qu'il est surprenant qu'on ne l'oppose pas aux chasseurs de coût. La subsidiarité est source d'efficacité. Bref, que du bon sens : il y en a encore dans les armées, même si elles comptent leur lot de technocrates qui croient que le civil c'est moderne !

source

O. Kempf

Armée et restructurations

Lorsque le Général Houbron, directeur de ces cahiers m’a demandé de rédiger quelques lignes pour l’éditorial de la livraison de début 2013, j’ai dit oui sans trop réfléchir. Mais l’échéance approchant, il convenait de se mettre au travail ! Quel sujet traiter ? Bien sûr, il était possible d’évoquer 38 ans de carrière ; l’exercice est cependant périlleux voire prétentieux, surtout avec un lectorat de jeunes officiers brillants, toujours prêts à tailler des « costards »…

Rédiger une sorte de testament pour mes jeunes camarades ? L’exercice est encore un peu prématuré et le risque identique !

Finalement, j’ai choisi d’aborder un thème un peu ardu, mais hélas régulièrement d’actualité : armée et restructurations ! Cherchant à tirer parti de ma modeste expérience dans le domaine, je vous propose ici quelques réflexions à caractère général, qui pourraient, je l’espère, vous être utiles dans votre métier d’officier supérieur.

De la sensibilité du militaire aux effets de mode …..

Alors que l’officier est traditionnellement considéré comme un « conservateur », notamment par les observateurs extérieurs, on peut s’étonner que certains d’entre nous aient une sorte de fascination irraisonnée pour tout ce qui est concept nouveau, tout particulièrement lorsqu’il vient du monde civil. Volonté de briller ou de paraître original ? Complexe du militaire vis-à-vis du civil qui lui fait croire que tout ce qui vient de l’extérieur serait plus intelligent ? Tout cela ne serait pas grave, si ces brillantes idées étaient préalablement passées au crible du réalisme de leur mise en œuvre, en prenant en compte les finalités et les objectifs bien particuliers de nos armées (l’engagement opérationnel et son corollaire la préparation). Or il faut bien le constater : ce pragmatisme et ce bon sens quasi-paysan ne sont pas toujours aussi présents qu’il conviendrait !

L’exemple du « recentrage sur le cœur de métier », régulièrement mis en avant dans nos réformes les plus récentes illustre assez bien ce suivisme dont nous sommes capables. En acceptant sans analyse réelle ce principe venu du monde industriel et, a priori, tout à fait séduisant, nous avons tout simplement oublié que les armées ne constituent pas une entreprise dont la logique est de produire de la richesse, mais qu’elles sont faites pour combattre dans des conditions difficiles, parfois loin de notre territoire. En bref, nous occultons le fait qu’en opération, mais presqu’autant à l’entraînement, le mécanicien et le cuisinier sont aussi indispensables que le grenadier voltigeur !

Dans le même esprit, d’aucuns voudraient pour des raisons économiques nous faire abandonner urbi et orbi le triptyque « un chef, une mission, des moyens » au profit d’un nouveau slogan « un responsable, un contrat, une performance ». Ils oublient simplement que pour être efficace le chef militaire doit pouvoir arbitrer et faire des choix dans le domaine des soutiens en fonction de l’objectif à atteindre, même en garnison, et que la seule logique d’optimisation économique ne saurait fonder l’organisation de nos armées.

La notion de contrat appliquée sans discernement à des domaines de l’administration des armées qui impactent très directement leur efficacité opérationnelle, induit inévitablement perte de réactivité pour gérer les impondérables, délai d’ajustement, suradministration pour élaborer le document contractuel ainsi qu’une forme de dilution de la responsabilité très caractéristique de nos processus modernes, très segmentés (cf. notre aventure avec Louvois !). La tentation du « tout-externalisation », dont nous sommes, on peut l’espérer, déjà en train de revenir, constitue un exemple similaire de ces modes, qu’il ne faut suivre qu’avec discernement…

Du risque d’en rester à des organigrammes…

Lorsqu’il s’agit de réviser une structure (un état-major, des services, …) le militaire, tyrannisé par la manie des planches « Power point », a souvent tendance à se précipiter sur la construction immédiate d’une structure, avec des bureaux, des cellules, des divisions. En bref, son effort consisterait plutôt à positionner des boîtes les unes par rapport aux autres, un peu comme dans un jeu de Lego !

Il oublie parfois qu’avant de se lancer dans l’organisation, il faut d’abord clarifier les objectifs de la structure, préciser les principes qui vont présider à son fonctionnement, identifier les interactions avec l’extérieur en amont et en aval. C’est bien une analyse fonctionnelle qu’il convient de mener en mettant en évidence les besoins en entrée et les produits en sortie. Les choix d’architecture ne doivent être, en fait, que l’étape finale.

Qui plus est, la définition des processus de fonctionnement entre cellules est souvent plus importante que la seule organisation hiérarchique des bureaux entre eux !

Entre centralisation et subsidiarité

Lorsqu’il s’agit d’ « optimiser » une structure, et nous savons combien la crise économique est prégnante, la tentation est forte d’avoir recours de façon unique et systématique à nos vieux démons français : la centralisation, qui serait la seule manière de gagner des postes et de faire des économies. Notre vieux passé jacobin nous poursuit ! Finies les idées innovantes, les recherches de productivité !

Notre seule imagination est dans la mutualisation par centralisation. Qui plus est, notre vision rationaliste nous fait oublier qu’en regroupant nos personnels-experts au niveau supérieur et en les cantonnant dans leur domaine de spécialité, nous supprimons la souplesse et la réactivité que nous donnaient leur polyvalence et leur capacité multitâches lors qu’ils travaillaient au niveau juste en dessous.

Souvent, nous avons le principe de subsidiarité à la bouche (principe qui veut qu’on ne fasse pas faire, à un niveau hiérarchique plus élevé, ce qui peut être fait efficacement au niveau inférieur). Pourtant, dans la réalité du quotidien, il faut bien convenir que nos choix d’organisation sont exagérément centralisateurs avec une confusion fréquente entre les différents niveaux d’action : conception, mise en œuvre et finalement exécution.

A titre d’exemple, dans l’organisation actuelle de l’administration générale et des soutiens communs, certains imaginent que l’EMA pourrait à la fois assurer la cohérence des chaines de soutien par le pilotage des directions et services, concevoir les politiques générales, et simultanément diriger les 60 bases de défense réparties sur le territoire national. Cette vision centralisatrice, qui croit faire des économies de personnel en supprimant un échelon intermédiaire, mélange en fait au sein d’un même niveau des responsabilités de nature différente.

Elle fait fi des vieux principes pragmatiques rappelés par Napoléon, vers les quels, d’ailleurs, reviennent les spécialistes en science des organisations, qui veulent qu’on ne commande efficacement qu’à un nombre limité de subordonnés (moins de 10), ou de façon plus imagée que, plus le râteau est large et possède de dents, moins il est manœuvrable! Enfin, cette centralisation excessive en s’éloignant du terrain et de ses dures réalités, facilite et favorise les prises de position théoriques voire technocratiques.

En guise de fin

Il y aurait encore beaucoup à dire sur ces sujets que je n’ai fait qu’effleurer… mais il faut conclure ! L’objet des réflexions ci-dessus n’est en aucun cas de prétendre que les organisations militaires seraient immuables ou de critiquer les évolutions récentes. A l’évidence, les armées doivent s’adapter et, qui plus est, les ordres, une fois donnés, sont faits pour être appliqués ! En revanche avant de décider de nos évolutions en organisation, tâchons d’être pragmatiques et concrets, refusons les positions théoriques voire idéologiques; soyons ouverts aux idées neuves mais conservons notre bon sens pour les apprécier. Surtout, n’oublions pas les spécificités profondes de notre outil de défense par rapport au monde civil, et revenons toujours à ses finalités pour vérifier la cohérence de nos choix. Méfions-nous toujours des chimères ! Il n’y a rien de pire qu’une idée intellectuellement satisfaisante, mais inapplicable concrètement.

Qui plus est, à l’heure où la résilience est un objectif inscrit dans toutes les têtes depuis le livre blanc 2008, acceptons qu’elle est en contradiction avec une optimisation « comptable » et étriquée. Nécessitant des redondances et des modes dégradés, la résilience a un coût, y compris en organisation ! Elle implique des investissements selon une logique d’assurance ou de provisions pour risques. Nos pays post-modernes sont-ils encore capables de tels sacrifices ?

GCA Vincent Lafontaine

• Officier Général de la Zone de Défense ouest