Le changement comme judo : principes

Peut-on résumer un cours de conduite du changement en quelques lignes ? Oui. Parce que la réussite du changement tient à peu de choses. Un changement d’attitude. Un exemple pour me faire comprendre.
Changement dans une multinationale Un changement impose aux troupes d’élites d’une entreprise, des ingénieurs, une nouvelle gestion du disque dur de leur ordinateur ! De qui se moque-t-on ? Ces gens font gagner des (dizaines ?) de milliards à l’entreprise. Ils ont autre chose à faire qu’à s’occuper de leur PC. Autre formulation. 1) Le projet est un enjeu de société : sécurité des données, suite à des scandales internationaux ; 2) le savoir de l’entreprise n’est pas géré : les « troupes d’élite » sont incapables de retrouver les données qu’elles emmagasinent. Elles ne peuvent ni exploiter leur connaissance, ni en faire profiter leurs collègues. Elles en sont conscientes, et honteuses. C’est indigne d’un ingénieur.
Le changement comme judo Cet exemple dit tout. Ce qui fait échouer le changement est de l’imposer, sans prendre en compte le point de vue de celui qui doit l’appliquer. Du coup, il lui paraît idiot, et il le rejette. Il ne faut pas chercher une explication plus compliquée à la résistance au changement. Le principe de la conduite du changement est de partir d’en bas, de celui qui a le pouvoir de faire réussir (et, donc, rater) le changement. Plus exactement, il s’agit de lui faire concevoir le plan qu’il va appliquer. Dans ces conditions, non seulement il ne pourra y résister, mais il le mettra en œuvre immédiatement. C’est du judo.
Organiser l’autonomie de l’organisation Ceci étant compris, on en arrive au nœud du problème. Il faut que les « hommes clés » du changement se sentent libres et responsables de son succès. Mais aussi, et surtout, il faut s’assurer que le changement va bien donner ce que l’on en attend. Entre anarchie et flicage totalitaire, la frontière est bien mince. Conduire le changement consiste à bâtir un dispositif qui va « organiser l’autonomie » de l’organisation. Comment y parvient-on ? C’est plus une question de talent que de science. Cependant, sans science, l’échec est assuré. Que dit-elle ?

• Le dispositif de contrôle du changement propose à l’entreprise un objectif à atteindre, d’intérêt général urgent, et une méthodologie pour ce faire. C’est cette méthodologie qui va encadrer le travail d’élaboration du plan de mise en œuvre du changement. Les deux doivent paraître évidents à tous. Ils doivent y voir la compétence de leur management.
• La pièce clé du dispositif est l’animation du changement. Elle doit « maîtriser » la résistance au changement. Elle voit arriver les (mini) crises que suscitent le changement, et aide l’organisation à y remédier. Le profil d’animateur du changement est très particulier. Peu de gens sont doués pour cette fonction. Mais on en trouve. D’autant qu’ils sont relativement faciles à repérer. Ce sont des « donneurs d’aide ».

Les erreurs qui tuent le changement Qui y a-t-il de difficile dans ce qui précède ? Tout. C’est une approche qui, en France, est contre nature. Chez nous, l’entreprise est incapable de préparer quoi que ce soit. Le changement est une improvisation. Elle se caractérise par deux bugs principaux. Tout d’abord une incapacité génétique à communiquer. Je ne sais pas comment elle se débrouille, mais l’entreprise fait systématiquement entendre qu’elle est incompétente et malhonnête. Ensuite, une totale impotence en termes d’animation du changement. Les animateurs qu’elle choisit sont des techniciens dont l’autisme enflamme les inquiétudes, qu’ils sont, d’ailleurs, incapables de percevoir.