"Absolument toutes" les entreprises doivent-elles s'intéresser au développement de leur marque employeur (avec combinaison d'initiatives internes et externes) ?
Chaque personne intégrant l'entreprise et y évoluant, joue un rôle dans l'exécution de la stratégie globale et les résultats. Un mauvais recrutement a des coûts et, en grande logique, plusieurs mauvais recrutements n'arrangent pas mieux les choses. Au-delà de cela, il y a aussi les éléments de culture d'entreprise, la mission ultime, ainsi que l'expression stable et profonde des valeurs de l'entreprise. Au fur et à mesure d'une croissance des effectifs, l'enjeu reste dans l'identification de personnes certes compétentes pour bien "performer" mais aussi d'affinités culturelles et professionnelles.
Si l'on accélère le raisonnement, on en vient à la conclusion selon laquelle le recrutement est vraiment vital, et va au-delà de la simple identification de personnes expérimentées dans un domaine.
Plus ou moins consciemment développer la marque employeur n'est pas une obligation, mais bien une prise de responsabilité avec un impact sur le devenir de l'entreprise et des personnes y travaillant.
Marque employeur. Ok. Quelles démarches de base initier ?
Procéder par copier-coller d'études de cas, en ne faisant que reprendre des pratiques gagnantes de A à Z, sont des exemples de pièges à éviter. Chaque organisation est bien spécifique, de par l'histoire, les personnes y travaillant, les valeurs, la stratégie, la mission, la structure organisationnelle, etc... Cependant, le recrutement reste le point de départ commun. Et c'est là où la philosophie kaizen est intéressante à appliquer. A présent, où le faire ?
1. Le travail d'observation, d'écoute et de recueil d'informations est primordial pour identifier le gap le plus important et le plus pesant sur le recrutement (la recherche du déclencheur), d'un point de vue externe et surtout interne. Il est aisé de se laisser noyer dans l'amas de données et de ne percevoir que des problématiques secondaires ou même superflues. S'accorder un temps suffisamment important est indispensable pour mieux apprécier les contextes et entrer en immersion.
2. Définir une manière de mesurer l'ampleur du gap, pour pouvoir marquer un point de départ et placer un premier objectif réaliste à moyen/long terme (et des objectifs intermédiaires dans le temps). Sans cette étape de la mesure, il apparaît être difficile de tracker les efforts déployés, ou même de réagir lorsqu'il le faut pour avancer en toute agilité. Le ou les indicateurs de performance doivent être suffisamment parlants et simples à comprendre.
2Bis. Collecter des illustrations concrètes, appuyant le gap sélectionné. En effet, et c'est là où nos amis de la publicité sont très bons. La partie 2 liée à la mesure repose sur la logique, le bon vieux cerveau gauche. La partie 2Bis s'organise autour du visuel, de la narration, soit le bon vieux cerveau droit. Ici, l'idée est de rassembler des photographies de la situation, d'accentuer la perception du gap et l'urgence de la problématique.