Objectivement, le raisonnement de la banque est frappé au coin du bon sens : dans le monde moderne, il devient risqué de pousser à tout prix des produits et services dont les clients n'ont pas nécessairement besoin, alors qu'ils sont maintenant armés, notamment grâce à Internet, pour comprendre les solutions qui leur sont proposées et s'apercevoir qu'elles ne correspondent pas à leurs attentes. Pour les fidéliser, il vaut bien mieux leur offrir une qualité de service et de conseil irréprochable, les bénéfices n'en seront que meilleurs, surtout à long terme.
Autre facteur qui entre certainement en jeu dans le choix de HSBC, le conseiller n'est plus le prescripteur principal pour une majorité de consommateurs. Les innombrables sources d'information alternatives, disponibles en ligne – qu'elles proviennent de la banque ou non – ou auprès de leurs relations – par exemple via les réseaux sociaux – leur permettent désormais d'être largement autonomes dans leur vie financière. Qu'ils soient encore obligés de passer par leur agence pour souscrire ne signifie pas nécessairement que le conseiller ait apporté une forte valeur ajoutée à la vente...
En conséquence, la vieille habitude des banques consistant à ajuster les rémunérations variables de leurs conseillers en fonction d'objectifs de vente de certaines offres, changeant au gré des politiques marketing, n'a plus de réelle justification. Aujourd'hui, ce principe archaïque laisse donc la place, dans HSBC, à une évaluation de la satisfaction des clients et un système qui récompense les performances dans ce domaine. Logique, n'est-ce-pas ?
Pour JJ Hornblass, fondateur de "Bank Innovation", non, il s'agirait au contraire d'une erreur stratégique de HSBC, susceptible d'engendrer une dangereuse démotivation des quelques 20 000 employés concernés. Venant d'un concurrent retranché dans ses positions historiques, une telle réaction serait compréhensible. De la part de quelqu'un traitant d'innovation, elle est tout simplement incroyable (et je ne toucherai pas à l'argument étrange selon lequel le changement d'objectif nuirait à la "cupidité" motivant les conseillers).
En tout état de cause, je tirerai de cette anecdote une conclusion : les réflexes des banquiers d'autrefois (bien que ce soit un journaliste qui s'exprime, dans ce cas) peuvent être difficiles à effacer, même pour ceux qui essaient de se projeter dans une autre vision. Et, si j'ai parfois l'impression qu'il enfonce des portes ouvertes, cela ne fait que renforcer la pertinence du message de Brett King dans son dernier ouvrage (Bank 3.0), dont la lecture (toujours en cours) inspire quelques-unes de mes réflexions du moment.
En attendant, un grand bravo à HSBC (et aux autres banques engagées dans le même mouvement) pour avoir compris que la raison d'être fondamentale de son réseau d'agences est de satisfaire ses clients. Sans oublier les conseillers qui adhèrent à cette révolution, d'autant qu'il faut reconnaître que la mesure de leurs résultats devient bien plus complexe avec cette approche, en comparaison de simples chiffres de vente !