23. les experts expertisés

un groupe d'expert au travail

Dans les années 80, Daniel Kahneman introduisit les cours sur la prise décision dans les curriculum des écoles de commerces israéliennes.  De longues discutions avec les autorités du pays l'aidèrent à les convaincre qu'il fallait aider les étudiants à rationaliser leurs prises de décisions.
 
La conception des manuels de cours d'ingénierie décisionnelle n'a pas été simple.  Kahneman réunit une équipe de spécialistes chargés de le concevoir.  Cette équipe comprenait entre autres un doyen et ami, Seymour Fox, directeur à la retraite de l'ENS.  Tous ensemble il se mire au travail.
 
Au bout de quelques mois, Kahneman pensa à évaluer la progression du travail.  Il interrogea donc l'équipe au sujet de leurs impression sur l'évolution du travail.  Tous s'accordèrent pour dire qu'ils étaient en bon voie et que 2 années suffiraient pour terminer l'ensemble le travail.  
Kahneman qui n'avait pas trop confiance en cette première réponse demande à Fox, le plus expérimenté de l'assemblée de réfléchir explicitement aux autres projets similaires qu'il avait eu à côtoyer.  Fox qui était de prime abord d'accord avec l'optimiste générale, se mit à froncer les sourcils.   Sans s'en rendre compte il avait sous-estimer les difficultés et en y  réfléchissant à deux fois, en comparant la situation avec celle des autres projets il se rendit compte que l'équipe n'avait rien d'exceptionnelle et qu'elle devait s'attendre à faire aussi bien que les autres c'est à dire, travailler 4 à 7 ans sur ce projet.

Sur le coup, personne ne voulu y croire, Kahneman et Fox y compris.  Si il avait pris les révélation de Fox au sérieux tout le monde aurai abandonné.  Cependant l'avenir donna raison à Fox.  Le projet fini bien après que Kahneman se soit embarquer dans d'autres projets.  Il leur fallut 6 années pour finir un projet plein d'imprévus et de rebondissement imprévisibles.

L'impossible perfection du plan.

On ne s'étonne plus des grands projets qui prennent du retard et qui explose les budgets.  Et pourtant on devraient. Les erreurs de planifications coûtent souvent extrêmement chère et il est étonnant qu'en tant que société, nous ne soyons pas capable d'apprendre de nos erreurs et échecs passés.

Depuis le milieu des années 90, le professeur d'Oxford Bent Flyvbjerg essaye de palier au problème de planification en faisant l'historique de tous les grands projets de constructions.  Il tient à jour une base de données avec des statistiques sur les retards et les dépassement de budget en fonction du projets, du pays etc...   On peut citer l'exemple du parlement écossais qui en 1997 devait couter $52 millions.  Au final il en a coûté 543.  
Le job de Flyvbjerg est donc de rappeler à tous ceux qui souhaite s'engager dans de grand travaux les erreurs du passés et le coût des solutions qui ont été misent en place afin d'améliorer les estimations.

un autre projet pharaonique à Dubaï

Par nature nous sommes optimiste car se serait un facteur positive pour notre propre survie évolutive.  Aussi, il nous faut fournir de gros efforts pour se convaincre que notre projet n'est pas meilleur que celui des autres et que comme les autres il est à même de subir des imprévus.  Ajouter à cela, le marché de la construction n'encourage pas l'honnêteté des prévisions. Car un promoteur qui serait réaliste et expliquerai clairement tout les risques encouru par le projets risquerai justement de ne pas gagner le marché même si ses coût annoncés étaient les plus justes. 
Notes de lectures #23 de "Thinking fast and slow" de Daniel Kahneman, 2011,Partie 3, chapitre 23