Le "groupe de pairs", ferment de l'adaptation collective

Ressource essentielle en période de fort changement du contexte économique, la capacité d’adaptation des entreprises est un muscle qui se travaille. Elle s'appuie toujours sur le renforcement du lien collectif, en particulier par la stimulation des compétences relationnelles et l'accent mis sur la culture collaborative.

De ce point de vue, un enjeu central, dans beaucoup d’organisations, est de réussir à impliquer les collaborateurs, à leur niveau, dans la mise en oeuvre des adaptations nécessaires. Dans un registre top-down, cela implique de communiquer clairement sur les projets et la stratégie. C'est la responsabilité de l’équipe de direction. Au-delà, il s’agit de donner à tous dans l’organisation les moyens de participer à l’évolution en cours, chacun à son niveau de responsabilité. Il ne peut s’agir, comme on en voit parfois la tentation chez les dirigeants, d’une opération cosmétique destinée à « faire passer la pilule » du changement. Inauthentique et manipulatoire, l’opération se révélerait contre-productive et destructrice de confiance.

Les groupes de pairs (que l’on appelle aussi groupes métiers, groupes d’analyse et d’enrichissement des pratiques, groupes de co-développement, groupes projet management, ou en anglais peer groups) sont un outil collectif remarquable pour inviter les collaborateurs à inventer de nouvelles manières de remplir leur fonction, d’interagir, de s’inscrire dans les objectifs de l'organisation - bref de donner un contenu concret au changement, dans leurs pratiques professionnelles.

Ils permettent la réunion à intervalles réguliers de collaborateurs de même niveau, de même métier, ou exerçant une fonction similaire, mais sans lien hiérarchique direct. Le contenu des échanges n’est pas défini, à dessein. Avec l'aide d'un facilitateur, les participants y abordent spontanément les questions concrètes de leur activité, et les adaptations en cours.

L'expérience montre que les bénéfices de ces groupes sont multiples et, peut-on dire, systémiques. Car au-delà de l’échanges d’information, de la réflexivité sur les pratiques de travail, du recul pris par les participants pour hiérarchiser, évaluer, ajuster leurs propres actions (de manager, d’expert, de chef de projet, etc.) – les groupes de pairssont aussi une manière exceptionnelle de tisser du lien transversal, de mieux se connaître pour interagir plus simplement (ceci est d’une grande valeur lorsque l’organisation tend à se rigidifier et se cloisonner en « silos »). Pourvoyeurs de souplesse, ils ont cette fonction très particulière de permettre, dans la durée, un développement naturel de l'autonomie, et de l'entraide entre collaborateurs sans lien hiérarchique. Leur impact se répercute dans les actes quotidiens qui font la culture d’une entreprise, ses valeurs, et au final conditionnent sa performance (quantitative et qualitative).

C’est là, dans ces creusets de l’intelligence collective que sont les groupes de pairs, dans cet « apprentissage à apprendre ensemble », que s’inventent concrètement les postures de management et de coopération en cohérence avec les besoins du monde qui se dessine, un monde qui privilégie les organisations plus horizontales, plus souples, plus mobiles (et peut-être moins rassurantes!). Ils sont l'un des lieux où se mène en permanence une réflexion et un ajustement des pratiques de travail, définition de l'adaptation. Ce que l’on appelle aussi l’organisation apprenante.