« Dans le contexte actuel, l’exigence absolue est d’être prêt à anticiper. Encore faut-il que les RH se dotent des instruments, réflexions, analyses et outils requis par cette transition vers cette nouvelle version de l’entreprise et de l’organisation que chacun annonce sans savoir encore vraiment ce qu’elle sera. Entreprise qui reste encore la matrice de la création de valeur. Avec l’homme et la femme acteurs et au centre de ces évolutions. Plus que jamais l’entreprise devient une histoire de relations humaines et une destinée collective. Communauté de destin autant que communauté de dessein, l’entreprise, dont les frontières s’estompent chaque jour davantage, se construit désormais autour de l’innovation, de la création et de sa capacité à animer l’écosystème vivant et agile de toutes ses parties prenantes.
Alors que beaucoup d’entreprises rencontrent d’insurmontables difficultés face à un monde complexe, global et imprévisible, les RH seraient-elles trop fortement affectées par une logique issue d’une approche individuelle et d’une histoire des relations sociales qui les éloignent de l’approche compétitive actuelle ? Cette compétitivité qui implique résilience et efficacité collective, engagement, plaisir et intérêt, devenues essentielles pour l’homme et la femme qui sont eux-mêmes devenus le facteur lent de cette fulgurante évolution.
Rappelons que nos entreprises subissent des conflits d’intérêts permanents entre profitabilité et développement durable, secret et transparence, valeurs et valeur, dynamiques individuelles et collective, fertilisation des savoirs – qui ouvre – et compétition – qui enferme. La plupart ont en commun une infrastructure fondée sur l’autorité, le contrôle, la division du travail, les relations industrielles souvent conflictuelles, les organigrammes « codés en dur », et un système monétaire dynamisé par la rareté. Jusqu’à une période récente, cette architecture organisationnelle et sociale, dans laquelle les RH s’inscrivaient, était le seul système d’information à notre disposition pour piloter et organiser les édifices humains complexes. Elle demeure efficace tant que l’environnement demeure stable, mais devient vulnérable et inefficace dans les contextes fluctuants, c’est-à-dire quand les marchés, les savoirs, la culture, les interactions extérieures, l’économie, la politique, évoluent plus rapidement que la capacité de réaction du groupe. Surgit alors l’impérieuse obligation pour le responsable RH d’accompagner son organisation pour une efficacité renouvelée dans ce qui devient l’entreprise étendue construite sur le modèle en devenir de la « cerveau-facture » plus que sur celui inadapté de la manufacture. Et cette transformation coïncide avec la diffusion et l’accessibilité de technologies sociales qui deviennent des technologies culturelles et de l’esprit, utiles, simples, et très performantes.
Dans ce subtil passage pour l’entreprise et ses collaborateurs d’une logique de résultat à une logique de devenir, il revient aux RH de relever rapidement ces nouveaux défis de la complexité de cette entreprise nouvelle – qu’on la nomme entreprise 2.0, social business ou social organization – et d’assembler les premières pierres de l’édifice qui reste à ériger. En passant d’un monde de l’entreprise basé sur une communication construite autour du travail à un monde dans lequel l’essentiel du travail est la communication, la capacité du responsable RH à favoriser l’intelligence connectée et à anticiper sur le travailler et produire autrement devient donc plus que jamais primordiale. Comment mieux comprendre ces évolutions, leur impact sur l’entreprise et la nature même du travail ? Comment mettre en œuvre les dispositifs permettant l’éclosion de dynamiques portées par les individus ? Comment accompagner l’éclatement spatial et temporel du travail ? Comment les responsables RH peuvent-ils à la fois favoriser ce qui est informel et spontané – le levier de l’innovation et de la performance collective – plutôt que ce qui est organisé pour conserver l’adaptation maximale de l’organisation au moindre coût ? Comment introduire de la conversation dans les processus ? L’auteur nous propose quelques pistes pour répondre à ces questions essentielles.
Dans ce contexte particulier de la transformation en cours, il convient de concilier à la fois l’autonomie, l’auto- organisation et nos exigences habituelles de standardisation et de formalisation. Alors que nous voilà lancés dans l’expérimentation, l’audace, la transgression, l’innovation ouverte et dynamique, comment proposer un modèle structuré de fonctionnement ? Il est alors clair que viennent au premier plan les valeurs d’engagement, de coopération et de motivation : la capacité aussi à connecter les gens, bien plus que celle à inspirer et à être suivi ; l’aptitude à faire « avec les moyens du bord » qu’apporte une vision audacieuse (de connaître le monde et d’agir sur lui) – on parle même de bricolage et de « manager bricoleur ».
Résilience et transgression deviennent les viatiques que chacun doit entre autres posséder.
L’état actuel et l’évolution promise de la technologie collent à cette nouvelle vision gagnante de la performance basée sur la collaboration et les connaissances, à condition, précisément, que nos modes d’organisation et nos mentalités n’y fassent pas obstacle. C’est là une des responsabilités nouvelles des RH.
C’est en permettant à chacun de leurs employés et parties prenantes de pouvoir agir en véritable entrepreneur de la connaissance, cueilleur de compétences et cultivateur de confiance que les entreprises créeront plus de richesses. Tout devient social, nous dit-on. Être pertinent est aussi important que d’être productif. Le lien devient plus important que tout… Les salariés deviennent chacun un hub dans leur organisation et pour leur propre organisation.
C’est bien à la fois le défi mais aussi les réponses que nous propose la marche vers ces nouveaux horizons RH. »
Richard Collin Professeur, Directeur de l’Institut de l’Entreprise 2.0, Grenoble Ecole de Management Directeur associé, Nextmodernity
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