Transformation digitale: "Atteindre un palier ne signifie pas que le tour est joué"

La transformation digitale est un processus de long terme, pas un simple cap à passer. Pour la réussir, l'entreprise doit se préparer à rester flexible et devenir réactive dans un environnement changeant.

Suite à notre entretien avec Patrick Ferraris, de Capgemini, au sujet de l'étude menée conjointement par Capgemini et le MIT, nous rencontrons Maël Tannou, Visiting Scientist au MIT Center for Digital Business, qui aborde un autre aspect de la transformation digitale: sa viabilité au long terme. 

La transformation digitale est une chose, mais elle doit être viable. Il s’agit donc d’un processus de long terme, n’est-ce pas?

La transformation correspond à un effort (et une période) durant lequel l’entreprise va transformer sa façon de travailler, de produire, d’interagir avec ses clients, ou pour développer de nouveaux produits et services – le tout en s’appuyant sur des technologies digitales. Cette transformation ne sera pas efficace si elle n’est pas accompagnée d’un ensemble de pratiques managériales : une vision définie et communiquée, des mécanismes de gouvernance mis en place, un changement accompagné, etc. Il ne s’agit pas uniquement, pour autant, de « passer un palier » une bonne fois pour toutes. D’une part, atteindre un palier de transformation ne signifie pas qu’il n’y a plus rien à gérer : les initiatives doivent toujours être gouvernées, les compétences doivent toujours évoluer, etc. D’autre part, l’environnement évolue, de nouvelles opportunités apparaissent, et donc il est sain de revisiter régulièrement sa vision digitale pour continuer à progresser et saisir de nouvelles opportunités.

Quelle est la durée d’une transformation digitale?

La durée dépend fortement du niveau d’ambition et  de la maturité initiale. Développer un « service digital » comme une application mobile ou une plateforme d’open innovation n’est en soi pas très long – probablement quelques semaines ou mois de travail. Mais ça n’est que la partie visible de l’iceberg du processus de transformation. Le niveau de maturité initial est donc clairement déterminant. Une entreprise qui a une vision claire, des relations IT-métiers  solides, une gouvernance en place et une culture de changement pourra rapidement récolter les fruits des initiatives digitales qu’elle met en place – pour une entreprise moins mature la transformation (dans son ensemble) prendra certainement quelque années. A titre d’exemple, Burberry a lancé sa transformation digitale en 2006 et excelle aujourd’hui sur des sujets comme l’expérience client ou l’usage des réseaux sociaux. Un prochain palier envisagé concerne les analytics.

Il faut donc laisser la place à la flexibilité et l’itération. Est-ce un défi pour les grandes entreprises et les groupes multi-nationaux ?

La transformation digitale n’est pas nécessairement quelque chose qui doit être gérée de façon complètement centralisée. Certains investissements sont par nature plutôt « centraux », comme le développement de capacités pour les analytics ou la mise en place de réseaux collaboratifs. Mais pour autant trop de centralisation peut s’avérer contre-productif – chaque entreprise place donc le curseur là où c’est pertinent pour elle. Par exemple Nestlé (qui regroupe plusieurs centaines de marques) a un laboratoire digital (la « digital acceleration team ») qui accueille des personnes venues du monde entier pour qu’elles développent des savoir-faire, acquièrent des bonnes pratiques, etc. Mais le développement des applications mobiles a lieu près des marchés locaux.

Quels leviers l’entreprise peut-elle actionner a priori pour améliorer la viabilité de sa transformation digitale?

Nous avons identifié quatre leviers clés : premièrement, la définition d’une vision claire est nécessaire : que veut-on faire ? comment y va-t-on ? Cette vision ne doit pas nécessairement être finale : on apprend en marchant, de nouvelles opportunités apparaissent. Avoir une vision et la communiquer est important – la faire évoluer l’est tout autant.

Le second levier est la mise en place d’une gouvernance autour du digital. Certains risques nouveaux apparaissent et doivent être contrôlés. De nouvelles compétences ou façon de travailler peuvent être nécessaires. La coordination « cross-silos » est importante. Pour répondre à ces nouveaux besoin de gouvernance, plusieurs mécanismes existent. Certaines entreprises ont mis en place de nouveaux rôles : Starbucks a embauché il y a quelques mois un « Chief Digital Officer » ; des entités dédiées au digital peuvent aider à développer de nouvelles compétences ou répondre au besoin de transversalité (ce qu’a fait Nestlé par exemple) ; certains comités spécifiques peuvent être mis en place.

Un troisième levier est l’engagement des employés dans la transformation. Le changement culturel peut être un obstacle majeur pour certaines entreprises – il faut donc des leviers pour que les salariés se sentent engagés dans la vision qui aura été définie. Par exemple la compagnie minière chilienne Codelco – qui automatise entièrement ses opérations – a mis en place des concours d’innovation parmi ses employés pour initier une culture du changement et d’innovation. Enfin, un dernier levier est la solidité des relations entre les fonctions technologie et métier dans l’entreprise (« IT-Business Relationships »). Rares sont les initiatives qui peuvent apporter toute leur valeur si la technologie et le métier ne s’entendent pas, ne partagent pas les mêmes priorités, etc.