Face aux exigences de capital imposées par Bâle III et le Dodd Franck Act, les BFI doivent diminuer leurs activités dans certains domaines nécessitant une forte consommation de fonds propres et de liquidité tels que les financements structurés, tout en étant parallèlement contraintes de garder un Return on Equity (RoE) attractif pour leurs actionnaires.
Les réactions des banques aux conséquences de Bâle III :
A la recherche de nouveaux moteurs de croissance peu consommateurs de fonds propres et de liquidité, les BFI peuvent faire évoluer leurs offres et leurs rôles au-delà de la vente classique de produits bancaires, à la fois à travers l’élargissement de leur clientèle sur des produits existants d’une part et par le développement de nouveaux produits d’autre part. Intéressées par les avantages que représentent une gamme de services (encaissement des fees, sans prise de risque et avec une mobilisation faible ou nulle des fonds propres et de la liquidité), les BFI entrent dès lors de plus en plus dans une logique de service et d’accompagnement.
Plusieurs voies s’offrent alors au BFI pour le développement d’une gamme de services renforcée :
- Développement des services les moins consommateurs de ressources financières et déjà présents au sein des BFI
- Capitalisation sur des compétences internes existantes valorisables sous forme de services
- Extension du scope des services financiers distribués traditionnellement par les BFI, en capitalisant sur leur accès privilégié à certains clients
- Réaction à des opportunités issues de l’évolution des réglementations
1. Développement de services peu consommateurs de ressources financières
Certains services, bien qu’historiques et peu novateurs, sont à nouveau sous la lumière des projecteurs, de sorte que les BFI ne cessent de renforcer et d’améliorer leurs offres. L’activité de cash management en est une illustration. Activité répandue et traditionnellement prisée car permettant une proximité privilégiée avec les entreprises, le cash management semble en effet devenir ou redevenir l’une des voies de l’avenir pour les BFI. Les entreprises, qui cherchent également à amortir les conséquences de la crise sur le crédit et à mobiliser au mieux leur liquidité, interviennent de plus en plus sur leur « bas de bilan », c’est-à-dire les créances clients et fournisseurs. Depuis, le BFR (besoin en fonds de roulement) des entreprises fait donc l’objet d’un regain d’attentions, avec des offres réunissant l’affacturage et le « cash management ». Via le cash management, les BFI s’emploient à étendre leurs offres de trésorerie centralisée, permettant ainsi aux entreprises une mobilisation optimisée de leur liquidité et leur apportant de plus un véritable service à valeur ajoutée. La majorité des BFI sont à la fois à même de compenser des soldes de comptes en devises, sans transfert physique de fonds, dans une grande partie du monde, mais également d’intégrer des banques tierces dans la chaîne. Elles sont en effet généralement capables de centraliser les soldes de comptes ouverts dans d’autres banques puisque des accords entre établissements concurrents ont récemment vu le jour à cette fin, comme le prouve les 350 accords passés par la Société Générale avec d’autres établissements.
2. Capitalisation sur des compétences internes, à valoriser sous forme de services
Les activités de conseil (ou « advisory ») présentent un avantage au niveau de la nature de la « matière première » du produit. Celle-ci se compose exclusivement de la « matière grise » de leurs équipes et ne nécessite ni liquidités ni capital.
Ainsi l’offre de conseil « financing and risk advisory » pourrait devenir un facteur de rentabilité pour les BFI capables de capitaliser sur leurs compétences en financements structurés et en suivi des risques associés à ces activités. L’enjeu pourrait être de taille, notamment pour les établissements européens qui seraient en mesure de développer davantage leur offre de conseil en structure de capital.
3. Extension du scope des services financiers distribués traditionnellement par les BFI, en capitalisant sur leur accès privilégié à certains clients
D’autres services, plus novateurs, pourraient être distribués par les BFI. L’idée principale est de distribuer des services qui sont associés à des produits existants de la BFI ou qui peuvent concerner leurs clients, et ainsi récupérer des commissions en portant peu voire aucun risque. Cette démarche est cohérente avec les objectifs de multi-équipement des clients qui sont maintenant un enjeu même pour les BFI. Il s’agit donc d’étendre le cross-selling à des services produits en externe.
En alliant leurs diverses compétences internes avec un accès aux filiales spécialisées du Groupe, les BFI pourraient imaginer des packages de services de plus en plus large, et ainsi renforcer leur présence auprès de leur clientèle clé.
4. Réaction à des opportunités issues de l’évolution des réglementations
Enfin, de nouveaux services émergent, en réaction opportuniste face aux changements réglementaires. Les BFI profitent en effet de la réglementation – quand cela est possible – pour faire émerger de nouvelles offres.
L’exemple du client clearing peut être cité. Le projet de réforme des marchés dérivés de gré à gré, visant à en améliorer la transparence d’une part et à diminuer le risque de défaut de contrepartie d’autre part, permet en effet aux BFI de se positionner sur le créneau en tant que « membre compensateur ».
La normalisation des produits dérivés de gré à gré et la création d’un système de compensation par contrepartie centrale permet d’interposer cette contrepartie centrale entre les opérateurs (acheteur et vendeurs) afin de garantir la bonne fin de leurs obligations. Les parties sont chacune liées à la chambre de compensation, qui exige d’elles le versement d’un dépôt de garantie initial et l’éventuel versement d’appels de marge. Les entreprises passent dès lors par des membres compensateurs qui remplissent les exigences de ratio de fonds propres élevés pour les membres (5 milliards d’euros pour les dérivés chez LCH.Clearnet, par exemple). Dès lors, les banques tirent parti de la migration des OTC de taux vers les marchés compensés en développant un nouveau service en tant que « membre compensateur ».
Les services : une voie riche à explorer pour les BFI
Les BFI, en cours de repositionnement face aux contraintes réglementaires ont donc actuellement une carte à jouer. Le développement de l’offre de services pourrait contribuer à leur recherche de rentabilité. A travers ces services associés, les banques pourraient à terme se différencier réellement les unes des autres auprès des clients.
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