L'innovation doit faire partie de l'infrastructure même de l'entreprise pour fonctionner

Pour réussir à innover, la structure de l'organisation joue un rôle déterminant. A condition d'être intégrée à une orientation stratégique claire venant du comité exécutif.

Cap Gemini Consulting et le MIT Center for Digital Business rappelaient récemment que la transformation digitale passe d'abord par la culture de l'entreprise, le fonctionnement de l'organisation, plus que par les outils. Il en est de même pour la conduite de l'innovation en général dans l'entreprise : c'est la structure qui joue un rôle dans le succès de la mise en place de process innovants. Les facteurs clés de succès dépendraient du coup de la façon dont l'innovation y est intégrée et de la formation des cadres selon un sondage* de McKinsey. Près de deux cadres sur trois déclarent avoir recours à de multiples approches organisationnelles pour conduire les efforts d'innovation. Une stratégie intégrée permettrait de casser les silos et de favoriser la coopération. Pourtant, seulement un tiers des cadres estime que l'innovation est pleinement intégrée dans leur organisation.

Le rôle intermédiaire des cadres

La structure a en effet un rôle dans l'atteinte des objectifs. 86% déclarent que la structure de leur fonction distincte influence positivement les résultats à condition d'être intégrée à la stratégie corporate de l'entreprise et de soutenir et permettre la collaboration entre les cadres. Le sondage révèle ainsi que dans les entreprises où l'innovation est totalement intégrée dans la stratégie, les dirigeants sont six fois plus susceptibles d'atteindre leurs objectifs financiers efficacement que ceux sans stratégie intégrée. Les différentes fonctions seraient plus susceptibles de rapporter les informations directement au chef d'entreprise et d'interagir avec les autres dirigeants.

Une dualité entre stratégies

Le top-management doit d'abord établir une orientation stratégique claire avec la collaboration des responsables de fonctions. Parmi les principaux défis cités par les cadres interrogés pour aligner l'innovation aux objectifs stratégiques de l'entreprise, 53% d'entre eux évoquent une dualité avec les priorités à court terme des différentes fonctions. 42% citent la difficulté d'intégrer les objectifs stratégiques avec ceux du cœur de métier quelle que soit leur structure, leur orientation stratégique, ou leur capacité à atteindre ses objectifs financiers.

*mené du 15 au 25 mai 2012 auprès de 2 927 cadres