Comment les banques peuvent changer dans un environnement économique complexe ?

ACE, TARGET, TOTEM, BOOST pour les banques ou AXA WAY, APOGEE, OPEX  pour les grandes compagnies d’assurance.

Ces noms ne vous parlent peut-être pas encore pourtant ils évoquent le quotidien de milliers de salariés depuis quelques années sur le secteur financier tombé dans une frénésie de « LEAN ».  La chasse aux gaspillages et à l’amélioration continue des processus sont les principaux objectifs de ces démarches qui cherchent à mettre en œuvre et à piloter de nouvelles stratégies axées sur la performance.

Dans le contexte économique difficile que nous connaissons aujourd’hui, les stratégies suivies n’ont pas suffi pour sauvegarder l’ensemble des emplois du secteur financier et les principaux acteurs n’ont d’autres choix que de se recentrer sur leurs activités les plus rentables et de se séparer des autres. Les différents plans sociaux menés ou en cours risquent de conduire à une fuite des compétences et à une désorganisation des équipes opérationnelles, notamment au sein des fonctions supports les plus touchées.

Des compétences Lean au service du changement

Les compétences « Lean » développées ces dernières années devraient jouer un rôle essentiel pour accompagner les banques dans ces nouvelles évolutions. Néanmoins le besoin en transformation est urgent et les démarches lean développées sont assez longues à mettre en place. Les enseignements de ces dernières années de pratiques ont permis de constater des dérives dans leurs applications (notamment sur les délais), malgré des équipes dédiées, formées aux techniques et à la culture du « lean ».

• Le « Lean » est avant tout à prendre comme une culture et non comme un outil. Si un outil peut s’emprunter, une culture doit s’acquérir. Celle-ci s’édifie généralement en fonction de l’environnement, d’où la difficulté de construire une culture en situation de crise.  Le lean est une philosophie, un mode de gestion qui base son succès sur le développement du facteur humain.  Il est essentiel de créer une relation de respect et de confiance pour faire adhérer les salariés. Les démarches sont trop souvent poussées par le management pour apporter de la performance rapidement, hors la performance doit être mesurée dans la durée. Pour une intégration réussie, le Lean ne doit pas être utilisé pour la mise en place de solutions ponctuelles, comme réponse pratique et immédiate à une crise. Il doit au contraire être conçu comme un projet de moyen terme qui prendra en compte l’évolution des compétences, la formation, l’organisation du travail collaboratif et la valorisation de l’individu. Pour atteindre son objectif il faut donc réussir à impliquer les salariés dans la réussite et l’amélioration des performances de leurs entreprises, améliorations généralement indispensables pour rester compétitifs. La problématique du « Lean » revient alors à faire partager les objectifs des grands groupes internationaux avec ceux des membres des équipes opérationnelles.

• D’un point de vue opérationnel, le  lean ne doit pas être appliqué à n’importe quel projet. En effet celui-ci se trouve être particulièrement adapté lorsqu’il s’agit de mener des projets visant à optimiser des processus  dit stabilisés et mesurables. Ainsi lorsqu’il est possible de quantifier le process d’origine, l’élaboration et la mesure du processus cible est facilitée et de bien meilleure qualité. La tentation est trop souvent de bruler une étape et de vouloir redéfinir un processus cible optimum à partir de processus sources mal définis, mouvants et contre-performants. Cette situation peut naturellement être traitée mais l’outil à utiliser n’est dans ce cas pas le lean. (Cette dérive est souvent constatée lors de la réalisation de projets informatiques pour lesquels à partir d’un processus localisé on cherche à étendre la solution et à la globaliser à un ensemble de processus qui ne sont pas toujours stabilisés.)

Le « Design By Lean » une autre façon de faire du projet

Aujourd’hui tout va beaucoup plus vite. Les avantages acquis ne tiennent que peu de temps et le rythme de renouvellement des produits ne cesse de s’accélérer dans un monde où la concurrence est toujours plus présente, l’avenir se situe plus que jamais dans la capacité d’une entreprise et de ses salariés à s’organiser pour travailler plus vite et mieux que ses concurrents. Les démarches lean connues à ce jour étant génératrices de stress, parfois mal comprises et mal appliquées ne semblent pas pouvoir répondre à l’urgence du besoin en restructuration de la quasi-totalité des acteurs financiers.

Ainsi, dans ce cadre économique, en conclusion des années d’expertises acquises il y a fort à parier que les nouveaux projets de recherche de la performance par l’élimination des gaspillages et l’amélioration continue seront traités d’après le concept du « Design By Lean » dont l’idée sera d’accompagner les projets de transformations en injectant la dose de lean juste et nécessaire en fonction de la précarité, de la rapidité dans laquelle il faut évoluer.

Les entreprises n’auront pas d’autre choix étant donné le nombre de personnes en instance de départ que celui d’optimiser rapidement leurs chaines de traitement pour maintenir un niveau de production constant afin de compenser le manque de salariés tout en conservant le soutien du personnel restant.

Le design by lean semble la solution toute trouvée pour permettre aux acteurs en crise à ce jour de mener leurs projets localisés de transformations, optimisations, dans le respect des valeurs reconnues par les salariés. L’objectif n’est plus seulement de satisfaire des ambitions cachées de réductions de coûts et de suppressions de postes mais bien de favoriser une restructuration bottom-up, des services les plus meurtries en valorisant les équipes.

Sia Conseil

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