Parmi les 10 causes principales de difficultés qu'a identifiées Ron, il me semble que certaines peuvent être rassemblées et réorganisées. En conséquence, ma liste personnelle ne comprendra que 5 inhibiteurs à surveiller (auxquels j'ajoute mes propres commentaires).
1. L'obsession du court terme
Défaut de la plupart des entreprises du monde moderne, la course à la performance immédiate ne laisse aucune chance aux idées qui demanderaient du temps pour mûrir et se développer. Les indices de ce travers sont nombreux : les primes alignées sur des objectifs de résultats au jour le jour, les ressources de l'entreprise entièrement consommées par les opérations "quotidiennes", la course à la productivité sans réserve de "temps libre"...
2. Le syndrome du "professionnel"
Ce risque est beaucoup plus sournois que le précédent et guette toutes les organisations, surtout les plus grandes, dans lesquelles l'innovation a son département ou son service dédié : les collaborateurs (et leurs responsables) considèrent alors que le sujet n'est plus de leur ressort puisque des "spécialistes" s'en chargent.
3. La panne de processus
Si le précédent obstacle n'a pas "tué" les bonnes volontés des employés, l'absence de processus rigoureux, parfaitement transparents et complets (de la détection des idées à la généralisation des plus prometteuses), est la cause d'échec la plus fréquente des tentatives de dissémination d'une culture d'innovation dans l'entreprise.
4. La "faute" des managers
Il s'agit là d'un motif fréquemment cité mais qui n'est peut-être pas aussi important qu'on pourrait le croire, surtout si les processus évoqués précédemment sont bien en place. Il n'en reste pas moins que les responsables mal (ou pas) formés, qui ont tendance à rechercher les défauts d'une idée qui leur est soumise avant d'en envisager la moindre valeur potentielle, ne sont clairement pas des facilitateurs d'innovation !
5. Le nombrilisme
Ce dernier facteur est, si je puis dire, un problème d'optique : les innovations envisagées, sélectionnées, promues, mises en œuvre... sont souvent focalisées sur les "douleurs" internes de l'entreprise et non sur les besoins et attentes de ses clients.
Pour améliorer la situation, Ron suggère d'inviter les "intéressés" (il cite un exemple où ce sont 50 cadres à haut potentiel qui ont été sélectionnés) à faire l'état des lieux des inhibiteurs propres à leur entreprise, parmi ces 5 ou d'autres, et à leur trouver des réponses, qui s'avèreront souvent simples.
Et, pour stimuler la réflexion de ceux qui se seraient reconnus dans les 5 "défauts" précédents, je propose ici une piste de solution à plusieurs étages...
La plus importante difficulté à traiter (et la plus répandue) est celle de l'isolement du "département innovation" (point 2) : la mission d'une telle structure doit être l'animation et non d'innover elle-même. Un de ses rôles les plus importants sera notamment de mettre en place les processus qui favorisent l'innovation dans toute l'organisation (point 3). C'est également par ce canal qu'une vision à long terme peut être promue (point 1), que les méthodes de gestion de l'innovation peuvent être disséminées, par des formations appropriées (point 4), et que les orientations pertinentes par rapport à la stratégie de l'entreprise seront privilégiées (point 5). Il y a du pain sur la planche !