Communication et changement : définir un objectif

Mon billet précédent sur la communication est un peu trompeur. Car il existe des dirigeants qui savent réaliser le changement par le verbe. D’ailleurs, ils n’ont pas besoin d’agence de communication pour le transporter. Comment font-ils ?
Pour commencer, voici la dimension du problème à résoudre. Un exemple, au moins. Depuis des années, je fais faire l’exercice du paradoxe aux participants à mes cours. Je leur demande si quelque-chose les a frappés dans une entreprise pour laquelle ils on travaillé, dans leur vie quotidienne, dans la politique… et s’ils peuvent trouver à ce « paradoxe » une logique. Effectivement, beaucoup de choses les ont frappées. Systématiquement leur explication est négative : incompétence ou malhonnêteté.
Ce résultat s’applique aussi à mon cas. Des expériences simples montrent que ces participants me croient spontanément incompétent et malhonnête. Il en est de même dans l’entreprise : à de rares exceptions près, tout nouveau plan est interprété comme une preuve d’incompétence ou de malhonnêteté.
Et maintenant, un exemple de réussite. Je donne, ailleurs dans ce blog, l’histoire de Christian Kozar, à l’époque directeur général du Courrier de la Poste. Il a eu à fermer ses centres de tri. Que pouvait donner un tel changement, monstrueux, alors que des conflits, infiniment plus modestes, paralysaient périodiquement la société ? Rien. Les syndicats ont adhéré au plan. Pourquoi ? Christian Kozar leur a expliqué qu’il fallait des « centres de tri internationaux ». Les centres de tri doivent se trouver aux nœuds des réseaux de transport mondiaux, alors qu’ils étaient placés « à côté de gares où les trains ne s’arrêtaient plus ». L’argument était imparable.
Ces exemples illustrent deux résultats fondamentaux :

• La communication ne doit rien cacher. La pratique française qui consiste à dissimuler les nouvelles susceptibles de mécontenter le personnel a des effets désastreux. Non seulement il n’est pas dupe, mais, bien pire, il invente une interprétation de ce qu’il ne connaît pas fondée sur l’incompétence et la malhonnêteté de ses dirigeants.
• Au contraire, prouver que le changement est un défi qu’il faut relever dans l’intérêt collectif met spontanément l’organisation en mouvement.

Cet exemple dit aussi comment formuler l’objectif d’un changement et pourquoi cela est aussi difficile. En effet, un objectif est bien défini si vous êtes si bien convaincu de son intérêt pour la collectivité que, en conséquence, vous ne redoutez le regard de personne. D’une certaine façon vous devez être prêt à périr pour votre cause. L’organisation le verra. Elle saura que vous êtes honnête. Reste à lui démontrer que vous êtes compétent.
Pour cela, il existe une technique  pour définir un objectif au changement. Elle est en trois composants.

1. Objectif quantitatif symbolique, qui traduit indirectement la raison profonde de la transformation.
2. Analyse objective et indiscutable de la situation actuelle, telle que perçue par l’organisation.
3. Raisons (indirectes) qui feront le succès du changement. Ces raisons sont de deux ordres. Les compétences que l’organisation a démontrées ; les moyens que vous lui apportez pour réussir le changement.

Autrement dit : oui, vous connaissez la réalité, vous n’êtes pas, comme tant de dirigeants, un brasseur de chimères ; oui, vous avez compris dans quelle direction devait aller l’entreprise ; oui vous lui proposez un changement qui est dans ses cordes ; et oui, vous lui apportez les moyens dont le changement a besoin pour réussir.