Le Derviche Management

Cyber-entretien(*) avec Zeki Özden , membre de l’équipe d’animation touristique, Konya, Turquie. 

Bonjour Zeki, vous et votre équipe venez de recevoir le prix de la meilleure équipe d’animation touristique dans votre pays. Pouvez-vous nous expliquer ce succès ?

Bonjour, les racines d’un succès sont toujours difficiles à identifier tant leur diversité est souvent multiple et touffue. Ce n’est heureusement pas notre cas. Je pourrais même dire que la source de notre succès est  unique tant elle est forte. Mais pour cela j’aimerais d’abord vous dire ce que nous étions avant. Avant ce grand changement qui a mené à ce grand moment. 

Je vous écoute

Il y a un peu plus de 7 ans nous étions une équipe touristique tout ce qu’il y a de plus dans la norme. Nous avions des chefs et des subordonnés. Et ça marchait très mal. Les chefs se prenaient pour des demi-dieux et les subordonnés pour des esclaves salariés. Autant dire que la performance était médiocre, car la performance d’une équipe ne peut être supérieure à la qualité de son management. Et la c’était catastrophique ! Notre culture n’étant pas de faire grève, comme vous pouvez l’imaginer, notre réponse à la situation était la désimplication. Nous «débranchions» notre cerveau quand nous arrivions au bureau et assurions «le service minimum». Notre travail était un moyen de gagner notre vie et non de nous exprimer. Ce que beaucoup de chefs ne savent pas c’est qu’il y a deux composante dans un subordonné : la compétence et l’intelligence. Globalement ils ne font appel qu’à la première et oublient d’interpeller la seconde. Ce qui fait que l’on peut devenir un employé modèle en donnant le strict minimum à son organisation, car la compétence c’est la dimension «mécanique» de ce que nous pouvons apporter. La dimension humaine, la dimension supérieure, la vraie valeur ajoutée que nous pouvons amener c’est notre intelligence. Mais pour cela il faut se sentir motivé et attendu sur ce terrain. 

Et comment expliquez-vous que votre hiérarchie ne vous amenait pas à exprimer votre «intelligence» ? 

 Je crois qu’il lisaient trop de revues américaines. La pensée Harvard a fait des ravages chez nous aussi ! A vouloir rationaliser le management, on se rassure certes, mais on s’éloigne de plus en plus de l’humain et de ce qui devrait être le coeur de la relation. On oublie que l’affectif est notre moteur, que la passion est inépuisable, que l’enthousiasme est le meilleur carburant de la créativité. On oublie que la reconnaissance est la base de la relation. Aussi notre hiérarchie étant dans des logiques de productivité, d’efficacité et de reporting, nous nous sentions niés, je dirais même plus , nous nous sentions humiliés. Au point que lorsque nous parlions entre subordonnés de la situation nous en arrivions à la désolante conclusion que nos chefs ne servaient à rien. Pire, qu’ils nuisaient à l’efficacité de l’équipe. Donc on payait des gens pour obtenir plus de résultats et en fait par leur action ils les détruisaient. Ce que j’ai compris depuis et qui d’ailleurs me sidère c’est que cette logique est la plus répandue dans nos sociétés. C’est peut-être ce qui explique la crise morale et économique que nous traversons. Si les «pères» sont défaillants comment imaginer des familles heureuses ! Heureusement Aysun est arrivée et là tout a changé pour nous. 

 Qui était Aysun ?

 Aysun était le nouveau chef dont nous venions d’hériter à la suite du grand cirque des nominations inter-régions. Je ne m’attarde pas la-dessus car c’est pas toujours joli-joli. Aysun venait de Capadoce. Elle avait 35 ans et avait l’avantage d’avoir fait ses études supérieures en Norvège, ce qui ne l’avait pas formatée comme ses collègues. De plus elle venait d’une famille d’agriculteurs et était l’avant-dernière d’une très grande fratrie. Elle était donc atypique et nous avons tout de suite senti qu’elle avait peut-être les clés de notre émancipation. Et c’est comme cela qu’est né notre nouveau mode de fonctionnement. Je vous passe les détails de la gestation qui duré presque 2 ans, comme pour les éléphants ! Le résultat c’est le «Derviche Management» car nous sommes dans une ville historiquement marquée. Nous sommes à ce jour la seule équipe touristique à fonctionner de cette manière et nos résultats sont tellement atypiques que nous sommes visités toutes les semaines par des gens comme vous qui veulent découvrir quel est notre secret. 

 Alors justement quel est votre secret ?

Notre secret, si vous voulez l’appeler comme ça, c’est que nous avons définitivement écarté la notion de chef à vie. Celle qui transforme le chef en individu contre-productif. Nous n’avons pas rejeté la notion de «hiérarchie» même si nous en avons considérablement changé le sens car même les plus utopistes d’entre nous ne croient pas en une autogestion durable et efficace. Chez nous aucun chef ne dure plus de 6 mois. Nous n’avons plus de manager car nous préférons depuis le terme d’animateur qui exprime ce que nous recherchons: donner de la vie. Nous avons une organisation à deux positions. Les animateurs et les équipiers. Tout équipier peut devenir animateur s’il le souhaite. Tout animateur doit redevenir équipier à l’issue de son mandat. Nous ne sommes plus dans la logique qui veut que plus on réussit, plus on monte. Chez nous plus on réussit plus on change de position. Nous avons pu vérifier que la mobilité est un vaccin efficace contre la perte du sens des réalités. Il n’est qu’à voir le comportement des dirigeants politiques pour comprendre à quel point la perte d’accès à la réalité peut entrainer de graves lésions des capacités de raisonnement. Donc, tous les six mois les positions d’animateurs sont redistribuées. Les volontaires se présentent et les autres membres les acceptent ou les refusent, après de nombreux échanges, parfois houleux, mais toujours sincères. L’animateur étant désigné il va élaborer avec l’équipe un contrat d’animation qui va définir les enjeux, objectifs et règles. Nous sommes bien entendu dans une logique d’actions à court terme ce qui nous évite certains délires trop intellectuels. Chacun sait ainsi où il va et comment on va s’y prendre. Chacun mesure le rôle qu’il doit jouer et n’attend donc pas que la vérité tombe du ciel. On se sent ainsi tous plus responsables et surtout co-auteurs.

Et ça marche à tous les coups ? 

Evidemment non. Nous sommes des humains et on avance en se trompant. Mais même quand ça ne marche pas on se parle, on essaie de comprendre. Le fil n’est jamais rompu. Notre contrat moral est que l’animateur a la charge de «faire vivre» l’équipe mais l’équipe à pour charge de «coacher» l’animateur pour l’aider à reprendre pied si cela est nécessaire. Pouvoir et contre-pouvoir. Action et régulation. Donc quand un animateur est dans la difficulté, l’équipe reprend la main pour l’aider à se remettre sur les rails. Le but est que l’entité en sorte gagnante et non que l’un ou l’autre ait raison. C’est cela l’intérêt collectif. Faire tout ce que l’on peut pour que le collectif soit gagnant en respectant au mieux l’intégrité de chacun. Notre valeur suprême c’est l’intérêt collectif . Cela nous évite bien des dérives.  

Quels sont les grands moments de la «carrière» d’un animateur ?

 Il y en a trois. Au début, il faut élaborer et établir le contrat. C’est une action collectives qui permet à partir des intuitions et envies de l’animateur de trouver un accord qui fasse que toute l’équipe s’y retrouve et soit pleinement motivée. Au milieu il y a un séminaire de régulation qui permet de prendre le temps d’évaluer ce qui va et ne va pas, de modifier les objectifs si nécessaire et de re-préciser clairement le cap. En fin d’exercice une réunion d’évaluation est organisée ou chacun va juger la période qu’il vient de vivre et dire les yeux dans les yeux ce qu’il a aimé ou moins aimé dans le comportement de l’autre. C’est un grand moment de vérité qui permet aux équipiers et animateurs de faire le point sur eux-mêmes et les progrès qu’ils leur faut encore faire. C’est tout le contraire des entretiens d’évaluations annuels que nous avions avant, qui relevaient d’une forme désuète de paternalisme mal digéré. Chez nous rien n’est définitif, tout est re-négociable, tout est amendable, car la vie est trop complexe pour être réduite à un cahier des charges ou à une stratégie. On avance par itération, on fait des erreurs mais on les rectifie vite donc ça finit toujours bien. Le droit à l’erreur est le chainon manquant de beaucoup de modes de management . Avoir le droit de se tromper sous le regard bienveillant des autres, c’est oser, imaginer, tenter et dans beaucoup de cas , TROUVER. 

Si vous deviez résumer les grands bénéfices de cette démarche, vous diriez quoi ? 

Le changement de position régulier permet de renouveler le plaisir pour l’individu et pour le groupe. L’alternance d’animateurs amène l’expression d’une grande variété de sensibilités et enrichit les modes d’action. Le «management entre pairs» incite chacun à donner le meilleur de lui-même et crée ainsi une organisation beaucoup plus créative et responsable. L’impossibilité du «carriérisme» éloigne de nous les individus peu recommandables qui sortent des grandes filières de l’éducation dite supérieure avec le couteau entre les dents. Nous sommes devenus une famille au sens le plus noble du terme. Mais une famille d’adultes qui n’ont plus besoin d’un papa et d’une maman pour exister. Ce n’est pas simple d’évoluer pour dépasser cette dimension mais c’est le prix à payer pour , pardonnez-moi l’expression, ne pas tourner en rond toute sa vie ! 

Merci

 (*) cyber-entretien : entretien qui aurait très bien pu être réel et qui ne recourt qu’à des technologies à notre disposition ;-)

 PS: ce sujet étant très vaste, vous pouvez continuer ce cyber-entretien en posant vos questions à Zeki dans les commentaires. Il y sera répondu le plus vite possible par lui ou l’un des membres de l’équipe.