Start-up et recrutement : 12 leçons apprises

Je viens de me séparer d’une personne de l’équipe et c’est donc pour moi l’occasion de revenir sur cette question ô combien épineuse et cruciale du recrutement en start-up.

S’il y a une chose que je n’aime pas, que je redoute, vers quoi je ne me dirige qu’à reculons, c’est le recrutement. Ce n’est pas seulement que cela prend beaucoup de temps (des mois pour certains profils, comme les développeurs), c’est que je sais que quoique je fasse, à la fin, comme le répétait mon ancien n+1, « c’est une chance sur deux ». Et pour nous, Madmagz, c’est même pire, c’est 1 chance sur 4 car on ne prétend recruter que des très bons, des personnes à qui je ne donne pas moins de 15/20.

Mais enfin, à force d’en faire, d’en rater un certain nombre et d’en réussir quelques-uns, j’ai fini par me forger un certain nombre d’avis.

1) Je fais des compromis sur tout sauf sur le recrutement

Ni le buzz, ni la croissance, ni une levée de fonds n’ont, et de loin, l’impact du recrutement sur la valeur de son entreprise. Une équipe de personnes du premier talent travaillant de concert vers un même but est quasi invincible.

On oppose souvent les bons aux mauvais. C’est évident. Mais la différence d’impact entre un bon (14/20) et un très bon (≥ 15/20) est incommensurable. Le premier fait bien ce qu’il faut faire ; le second porte votre boîte là où vous ne l’auriez pas imaginé. Or je pense comme Paul Graham que l’issue normale d’une start-up est d’échouer. Aussi, sans une équipe du premier niveau, point de salut. De là cet adage que je me suis forgé et que je répète souvent.

2) Prendre des risques

Notre développeur senior a arrêté ses études durant sa première ou deuxième année de DEUG pour se consacrer à sa passion : le développement Web. Son talent l’a amené a être recruté à 24 ans par Netvibes et y est resté trois ans. Mon premier recrutement dans le Web, en 2001, c’était une jeune enseignante d’histoire qui avait suivi une formation de webmaster pour se reconvertir dans le Web : elle s’est avérée un excellent chef de projet. La première graphiste de Madmagz était talentueuse mais n’avait qu’une expérience print et cherchait l’occasion d’étoffer son expérience avec du graphisme Web.

Là où les grandes entreprises vont viser les diplômes et les carrières bien policées je crois que les startups ont une chance de dénicher la perle rare en privilégiant le talent et l’envie.

3) What have you done?

Comme dirait Steve Jobs… Si on est passionné, et il faut l’être dans le Web, alors on n’a pas attendu d’être embauché, d’avoir fait un stage pour avoir essayé des choses. Et sur le Web tout peut se montrer : le code, le design, le rédactionnel, l’ergonomie, etc.

Pour les marketeux, c’est un peu moins évident mais, pour ma part, j’ai pour pratique de leur faire décrire très en détail leurs taches. On découvre parfois que là où le candidat, répétant son CV, vous dit « gestion du reporting », c’est en fait relancer les parties-prenantes par e-mail et reproduire les chiffres dans un tableur créé par son boss. Ne pas se payer de mots. Je ne cesse pas de creuser l’expérience rapportée au moyen de questions, jusqu’à ce que je vois comme dans un film le candidat faire ce qu’il dit.

4) Quand il y un doute, il n’y a pas de doute

C’est ce que disais le recruteur d’un cabinet à qui j’ai eu affaire. Et je l’ai trouvé vrai. Idéalement, il faut se dire clairement les raisons mais, quand on ne sent pas un candidat, alors il vaut mieux ne pas le prendre.

5) L’essayer, c’est l’adopter

C’est ce qu’on se disait récemment avec un de mes associés, discutant du sujet : on ne sait vraiment qu’une personne fait l’affaire que lorsqu’on travaille avec elle au quotidien. Aussi faut-il autant que possible lui faire passer une épreuve pratique : sur la base d’un brief, designer une page Web, coder une fonctionnalité, relire et corriger un document, écrire un article, etc.

Vous me direz que c’est là la fonction même de la période d’essai, sauf que le CDI est un contrat lourd et cher, inadapté aux startups. Autant prendre les devants.

6) Les bons coûtent moins cher que les mauvais

J’ai commis l’erreur courante d’aller au moins cher dans ce domaine. C’est une erreur qu’on paye (en) cash : le travail n’est pas fait, ou mal, ou en retard, on y dépense un temps disproportionné, on s’y use, etc.

Aussi, au moment de la discussion salariale avec notre futur développeur senior, quand il m’a annoncé ses prétentions, qui étaient de 3k€ supérieures au budget prévu, je n’ai pas hésité. Quelqu’un dont on pense qu’il est très bon, n’est-il pas capable de créer plus de 3k€ de valeur relativement à un bon ? Et de fait, là où le développeur de la v1 de Madmagz avait mis quatre mois et demi (et c’était un bon développeur), pour la v2, notre recrue ne mit que deux mois.

7) Hire slowly, fire fast

Cet adage courant dans la littérature startupesque américaine m’est apparu comme vrai. Recruter lentement, on a vu pourquoi : c’est une décision lourde, cruciale et qui, mauvaise, vous fait perdre des mois, sans même parler d’argent.

De l’autre côté, du moment qu’on est convaincu que l’on n’a pas recruté la bonne personne, alors il ne faut pas perdre de temps. J’ai malheureusement constaté que laisser du temps dans l’espérance que cela s’améliore ne change rien. (Je ne parle pas ici de lacunes professionnelles susceptibles d’être enseignées mais de problèmes de fond.) Il vaut mieux agir vite, au risque de se tromper. Je me suis même forgé cette formule : « il vaut mieux se tromper vite qu’avoir raison lentement ». Car avoir raison lentement, dans le Web, et à plus forte raison en start-up, c’est avoir tort.

Pas de compromis sur les valeurs de l’entreprise

Je ne parle pas du genre de valeurs formulées à prix d’or par des consultants, placardées partout mais appliquées jamais par les grands groupes, du type « communication, respect, integrity and excellence » (Enron). Toute start-up a des valeurs je crois, même si souvent non exprimées : ce sont les traits dominants du caractère de l’entrepreneur.

Pour nous, c’est simplicité (dans la communication, les relations…), fiabilité (dans le code, les engagements…), vitesse (des pages Web, des réponses aux demandes, etc.). Chaque fois que je me suis dit que je pouvais faire une exception pour un candidat particulièrement prometteur, je m’en suis mordu les doigts.

Ce point est d’autant plus important que l’on parle ici des tout premiers collaborateurs, ceux qui vont incarner et forger la culture de votre entreprise.

9) Les bons attirent les bons

J’ai noté l’indice suivant. Un bon, notamment quand il est junior, est heureux du niveau qu’il trouve, et se sent en même temps comme mis au défi de montrer qu’il est à la hauteur, voire meilleur. A contrario, souvent, ceux qui ne sont pas à la hauteur ont comme par réflexe le mouvement de se cacher, comme si on projetait sur eux une lumière trop crue. Raison supplémentaire de ne pas faire de compromis sur le recrutement : vous perdriez cet effet « révélateur ».

10) Pas de juniors aux postes clés

Les startups ont parfois la réputation d’être des usines à stagiaires. Si j’en crois celles où j’ai travaillé, ce n’est pas faux.  Pourquoi pas, mais je ne crois pas que l’on puisse avancer de façon décisive si les fonctions clés sont occupées par des juniors qui s’en vont tous les six mois.

11) Décider froidement, agir humainement

Ce défaut est courant, et je n’en ai pas été exempt, de faire dans le « sentiment » au sujet d’un collaborateur qui ne fait pas l’affaire : on décide de « laisser une chance », on lui trouve des excuses, on se dit que ça va et que l’organisation peut accepter cela, qu’on ne veut pas être un « salaud de patron », etc. Après m’être usé avec un ou deux éléments, j’ai compris que c’est un crime contre sa boîte que de garder quelqu’un dont on est convaincu qu’il ne convient pas.

C’est une analyse qui doit être menée froidement et rationnellement. « Rationnellement » est un point important, car cela permet d’expliquer ensuite à l’équipe pourquoi on a agit ainsi.

12) Les premiers signes sont révélateurs

Et souvent de façon décisive. Vous épate-t-il ou devez-vous lui trouver des excuses ? Prend-il les choses à son compte, créant son poste, où se contente-t-il d’exécuter ? Est-il obsédé par le fait de faire, de délivrer ? Livre-t-il des produits finis ? Fait-il ce qu’il dit ? Etc.

Conclusion

Au total, quand même ces avis seraient – et je l’espère – bien fondés, il reste que le recrutement est une opération bien incertaine. Pour ma part, j’y ai plus souvent échoué que réussi mais ce qui fait que la boîte fait du chemin, c’est que je n’ai fait aucun compromis, et que ceux qui sont à bords sont soudés et excellents.

PS :

Cet article sera diffusé dans Business Angel France, dans le cadre de My start-up story. Patrick Hannedouche, l’auteur du blog, m’a rappelé une chose qui était un gros oubli, tant j’en suis convaincu : ne pas recruter seul, a plus forte raison des profils dont on n’est pas en mesure de jauger l’expertise.