L’entreprise et la problématique d’usage des médias sociaux par les collaborateurs

Chapitre 3 : la gestion de l’interface interne / externe
Suite et fin de notre trilogie dédiée à la problématique de gestion entre l’interne et l’externe de l’entreprise.
L’interface entre l’interne de l’entreprise (les collaborateurs) et l’externe (l’opinion publique) a certes toujours existé, mais avec le jeu des réseaux sociaux, elle n’a jamais été aussi grande qu’aujourd’hui.
C’est pour cela que nous disions dans le premier billet de la trilogie (insérer lien) que l’on passe d’une réflexion sur « le salarié dans un dîner en ville » à une réflexion « le salarié sur Facebook ».
Cette interface interne / externe a cru de manière exponentielle et dans un temps très court. Cela me semble être une question assez inédite dans l’Histoire de l’entreprise (et pourtant, je n’aime pas les grands concepts et ne souhaite pas me poser en historien des organisations ;-)).
Bref, on est devant un phénomène nouveau, que l’entreprise ne peut ignorer et qui comporte une part de risque comme une part d’opportunité.
Il donne, comme on l’a dit (insérer lien) l’occasion à l’entreprise de donner corps à un discours qui a souvent été le sien mais qui restait jusque-là, à mon avis, assez théorique : celle de faire des salariés les premiers ambassadeurs de l’entreprise.
Mais toute la question est justement de gérer cette dualité entre le risque et l’opportunité. Il me semble que la plupart des entreprises qui abordent ce sujet en ce moment — et elles sont nombreuses — le font dans un esprit positif : « nous ne voulons pas casser nos salariés, nous voulons les encourager à prendre la parole de manière positive, à devenir des ambassadeurs », etc.
Cependant, avant de faire des salariés des ambassadeurs, l’expérience pratico-pratique se heurte à la problématique de gestion du risque. Et le risque est protéiforme, car on ne parle pas seulement de risque de réputation (le salarié en colère qui attaque son entreprise), mais aussi de :
- risques concurrentiels (l'affaire Hi-Média / Rentabiliweb, actuellement en appel, en est un exemple très éclairant)
- juridiques (la protection de la confidentialité des informations de l’entreprise par exemple) - de sécurité ou de productivité (le temps passé sur les réseaux sociaux depuis les postes de travail).
Quelles que soient les belles intentions de départ, on se rend donc vite compte que le premier niveau de communication interne sur l’usage des médias sociaux concerne un ensemble de règles, qu’on qualifiera de bon sens, mais qui visent à encadrer les collaborateurs avant même de les encourager. Une des meilleures exécutions de ces règles de bon sens est sans doute celle du département de la Justice de l’Etat de Victoria en Australie.

Il n’est pas non plus très compliqué de lister ce que doivent être les règles de bon sens qui définissent le « cadre » de prise de parole des salariés : un rapide tour sur l’annuaire de la social media governance permet de comprendre que les messages sont toujours peu ou prou les mêmes.

Et cela est parfaitement légitime. Les collaborateurs peuvent être eux-mêmes demandeurs d’un cadre. Et selon les cultures et profils d’entreprise, les problématiques peuvent se poser de manière très différente. On pense en particulier aux entreprises fortement recruteuses de jeunes diplômés : la population qui a à la fois l’usage le plus naturel des réseaux sociaux… et la moindre connaissance des règles qui valent en entreprise…
Communiquer ce « cadre » constitue à mon sens la première brique de la démarche. On appelle cette première brique les « social media guidelines » (après un glissement sémantique très signifiant, me semble-t-il, puisque la tendance initiale était de parler de « social media POLICY »).

Mais on ne peut pas vouloir fixer plusieurs objectifs contradictoires à ce qui n’est au fond qu’une charte de bonnes pratiques, quelle que soit la qualité de son exécution : les « social media guidelines » sont un outil de gestion du risque. Elles ne vont pas transformer les salariés en ambassadeurs.

Transformer les salariés en ambassadeurs, c’est tout autre chose. On entre alors dans la deuxième brique de la démarche, la brique offensive. Tous les salariés ne pourront ou ne voudront pas être des ambassadeurs.

Un programme d’ambassadorat ne se décrète pas, il s’organise.

Il nécessite à la fois :

- d’identifier les populations susceptibles de représenter l’entreprise en ligne : communicants, RH, porte-parole, experts, jeunes talents, hauts potentiels, fous des réseaux sociaux…
- de définir les sujets sur lesquels l’entreprise a besoin d’ambassadeurs, et d’équiper les ambassadeurs avec le bon niveau de discours. Ce travail sur les messages et les histoires est fondamental et ne doit pas être négligé
- d’accompagner les ambassadeurs dans leur rôle en leur préparant le terrain de la conversation en ligne (formation, usages de la conversation, connaissance des réseaux et des publics en ligne…)
- d’animer les réseaux d’ambassadeurs pour donner l’envie et partager les bonnes pratiques, ce qui doit être le rôle d’un community manager
Le programme d’ambassadorat est lui-même à distinguer de la troisième et dernière brique de prise de parole de l’entreprise sur les réseaux sociaux : le community management officiel, sur les pages de l’entreprise prévues à cet effet.

En résumé, on serait tenté de décrire le système de prise de parole de l’entreprise sur les réseaux sociaux de la manière suivante :

Compliqué à mettre en place, tout cela ? Surtout dans un contexte de crise ? Oui, sans doute. Mais si c’était tout simplement le sens de l’histoire… Celle d’une entreprise incarnée, qui donne du sens à ses actions, qui fait savoir ce qu’elle fait et qui, in fine, assume d’être mise à nu car ce qu’il y a à voir la valorise ?

Vous l’aurez compris, c’est ce que nous pensons ;-).

François Guillot