Quels gains d’efficacité sont encore possibles en banque de financement ?

Les plans d’efficacité opérationnelle restent toujours d’actualité dans les banques. A chaque reformulation de la stratégie des établissements, ils sont présentés comme un des points majeurs du dispositif.

Alors que l’heure est au « recentrage stratégique » et au « développement sélectif », ces plans devront se focaliser sur les activités qui vont constituer le cœur de métier de demain (et donc les principales sources de coûts).

Les activités de financement des BFI vont donc être particulièrement concernées car elles sont fréquemment privilégiées à d’autres expertises plus risquées dont le coût en capital va significativement croître dans le futur.

Depuis des années, ces activités ont déjà fait l’objet de nombreuses démarches de recherche de performance, en particulier au niveau des Opérations (i.e. les fonctions de gestion Back Office et l’ensemble des activités traditionnellement qualifiées de « support »).

Dans ce contexte, quelles pistes de recherche de gains est-il encore possible d’exploiter ?

Des pratiques à faire évoluer…

Certaines pratiques d’organisation relativement onéreuses sont encore largement répandues. Les fondements de ces organisations peuvent cependant être revus.

Ces situations trouvent leurs principales origines dans un manque de coordination de l’évolution des processus et organisations :

• Absence de supervision globale des évolutions des systèmes dans le temps,
• Forte autonomie (budgétaire et décisionnelle) des entités Front Office & Risques leur permettant de mener des projets systèmes indépendamment des autres entités,
• Analyses globales de l’efficacité de l’ensemble de la filière (Front Office/Middle Office/Back Office/Autres supports & Pilotage) réduites voire inexistantes,
• Développement d’étapes de contrôle ad ’hoc en fonction des situations rencontrées et des nouvelles exigences réglementaires sans vision globale. Ceci peut conduire à des contrôles inappropriés ou plus ponctuellement à des situations de surqualité,
• Synergies managériales limitées entre les directions des Business Lines, des Opérations, des fonctions Risques…

Les possibilités de gains les plus significatives se situent aux interfaces entre les organisations (FO/MO, FO/BO, MO/BO, Local/Central, Risques/Métier…). On peut citer au nombre des pratiques à revoir conduisant des surcoûts directs ou collatéraux :

• Le double outillage (et la double gestion associée) entre FO/MO et BO,
• L’absence de reporting sur le portefeuille consolidé cohérent mondialement,
• Les interactions entre les processus risques et de financement (à l’octroi, au closing, comme lors du suivi),
• Les séparations historiques très marquées des Middle Offices et Back Offices (cf. encadré ci-dessous),
• L’homogénéisation systématique des processus et pratiques pour répondre aux impératifs d’industrialisation des BO qui a pu conduire à la réalisation de certaines tâches opérationnelles par d’autres entités,
• Le développement de multiples fonctions « support » en interne dans chaque FO,
• …

Chaque établissement peut être concerné par au moins une partie de ces problématiques, en fonction de son historique et des approches de recherche d’efficacité précédemment employées.

Pour les établissements dont les processus n’ont jamais été globalement revus (malgré des réorganisations, de multiples fusions ou des refontes des systèmes de gestion), une analyse globale de la filière (FO/MO/BO/Fonctions partenaires) se justifie pleinement et permettra sûrement d’identifier de nombreuses opportunités d’optimisation.

Un tel projet nécessite un réel engagement de l’ensemble des Directions des entités concernées (les différents FO, MO, Opérations, Risques, Finance…) vers des objectifs communs. En effet les gains globaux recherchés pour le bénéfice de la Banque dans son ensemble nécessiteront des évolutions qui pourraient être perçues comme des régressions ou des réductions de périmètre pour certaines directions.

…Vers des modèles opérationnels renouvelés

Cette situation fait clairement apparaître des possibilités de révision des modèles opérationnels qui pourraient permettre de réduire les coûts structurels.

Des modèles opérationnels renouvelés sont donc à construire. Parmi leurs caractéristiques clés on peut identifier:

• Concernant l’organisation et les processus :
• Des processus cibles de la filière définis conjointement avec les principales fonctions partenaires (Risques, CPM…),
• Une remise en cause des tâches périphériques non liées au cœur d’activité de chaque fonction,
• La construction d’une trajectoire dynamique de montée en efficacité autour de transversalisations ponctuelles de certaines tâches,
• Une gouvernance unique de l’ensemble des fonctions Opérations,
• Une dimension internationale intégrée avec pragmatisme dans les solutions retenues : adaptabilité aux échelles et contraintes des différents sites.
• Concernant la gestion des ressources humaines :
• Une réelle politique long terme de gestion des compétences des fonctions Opérations, (ex : la création de parcours évolutifs),
• Une politique salariale cohérente (plus linéaire et homogène) pour l’ensemble de la filière.
• Concernant la gestion de l’évolution :
• L’existence d’une responsabilité unique et globale sur les processus de l’ensemble de la filière (pour garantir une gouvernance décloisonnée entre FO / MO / BO),
• Un dispositif de suivi budgétaire éprouvé sur l’ensemble des tâches support.
• Concernant les systèmes :
• La mise en place de systèmes fonctionnant réellement sur une base commune FO/MO/BO afin de n’avoir qu’une vision du portefeuille et éviter les rapprochements, les doublons de systèmes, le coût des systèmes redondants…

Encore des synergies réalisables pour la banque commerciale

Conduire l’évolution des modèles opérationnels selon ces axes n’est pas une entreprise aisée. Elle requiert d’adopter une réelle perspective globale (FO, MO, BO et fonctions partenaires) afin d’en tirer des gains pérennes pour la Banque dans son ensemble.

Les considérations politiques internes sont alors le frein majeur à l’évolution du modèle existant (redéfinition des périmètres, enjeux de pouvoir, attachement aux projets précédemment conduits bien qu’alors dans un autre contexte …). Une telle approche ne pourra être conduite efficacement qu’à un niveau de direction transverse aux entités impliquées. Or, dans nombre d’établissements, ce niveau de pilotage commun n’est présent dans l’organigramme de manière consistante qu’au niveau de la direction même de la Banque.

Ceci explique que les programmes d’efficacité opérationnelle actuels n’adressent pas ce niveau de transformation, ils se concentrent sur des optimisations quantitatives de processus stables. Les zones d’intervention de ces programmes sont en effet désignées par les différentes entités, au sein de leur domaine ou plus ponctuellement aux interfaces entre les directions mais jamais en reconsidérant les périmètres de tâches de chacun et les fondements des pratiques étudiées.

Si cette situation est particulièrement marquée pour les activités de financement évoquées en exemple, les principaux constats n’en concernent pas moins l’ensemble des opérations de la banque commerciale.

Sia Conseil

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