Ce qui fait une équipe formidable

Nous avons tous connu la sensation de faire partie d’équipes formidables. J’ai retrouvé ces derniers mois ce plaisir (comme coach) et je vais vous livrer ce qui me semble en être les caractéristiques :

• Casting de haut niveau de sélection. Je ne parle pas du nombre d’années d’expérience, mais de la motivation et des compétences (voire des capacités) de chacun. Un individu à la traîne qui ne connaîtrait pas les enjeux finira exclu. Un individu à la traîne mais qui s’approprierait les enjeux pourrait monter dans le train, et en sortir grandi.
• Des membres curieux d’esprit, ouverts aux autres idées, qui écoutent les autres membres.
• Du respect, pas nécessairement de l’amitié.
• Des individus ambitieux, pour eux et pour le projet.
• La présence d’un ou plusieurs leaders au sein de l’équipe, pour mettre la machine en marche, pour pousser à aller plus loin.
• La volonté de faire avancer le projet globalement qui pousse ceux qui sont « en avance » à aider ceux qui sont « en retard ».
• La place laissée (et prise) à chaque membre de l’équipe pour s’exprimer, à sa façon, le moment venu.
• Un souci partagé de fonctionner comme un système harmonieux, en synergie, tout en n’hésitant pas à débattre tant que nécessaire afin d’aboutir s’il le faut à une troisième voie.
• Un sens de l’urgence, certains membres qui entraînent les autres vers la nécessité de produire, régulièrement, des incréments livrables, démontrables, quitte à renoncer à certaines subtilités fonctionnelles.
• Un sens de l’importance du projet, nourrie de rencontres avec les acteurs métiers et les utilisateurs finaux. Une équipe qui partage les enjeux et les objectifs du projet.
• Un rythme soutenable mais soutenu.
• Une équipe qui s’éclate.
• Une équipe qui prend les difficultés à bras le corps.
• Des moments de déconade sincères pour laisser un peu filer la pression, et partager la joie de travailler ensemble.
• Une équipe à qui on laisse l’opportunité de s’organiser et qui le fait, collectivement, en remettant sa méthode et son organisation en question tout le long du projet.
• Une équipe qui débat de ses ambitions (qualité, rythme de livraison, …).
• Un défi technique, une perspective d’enrichir le CV.
• Un top management qui met la barre assez haut et pas trop.
• Un top management qui se rend disponible et sait prendre des décisions.
• Un middle-management charismatique mais aussi et surtout soucieux du bien-être des membres de l’équipe.
• Un management présent, pas systématiquement directif, qui rappelle les contraintes et aplanit les difficultés hors du périmètre de l’équipe.
• Une adoption comprise et sincère de pratiques agiles et lean, adaptée au projet.
• Du coaching (par un externe, pas par un hiérarchique), pour guider, prendre du recul, et aider à trouver là où ça fait mal.

Je suis convaincu que l’application de l’agilité au sein d’une équipe gagne à avoir une grande partie de ces caractéristiques. Posséder ces garanties n’est peut-être pas indispensable. Posséder ces garanties n’est peut-être pas un gage de succès assuré dans l’absolu. C’est par contre selon moi lié à un voyage en commun mémorable et enrichissant. N’est-ce pas après tout le plus important ?