Les dérives du « lean management »

Le principe d’origine au service des salariés et de l’entreprise :

Le « lean management », dont l’entreprise japonaise Toyota fut à l’origine dans les années 1970, consiste à booster les performances économiques d’une entreprise grâce à l’amélioration continue et à l’élimination des gaspillages. Le lean management se pratique dans un contexte de croissance économique.

Il s’agit avant tout d’une démarche de progrès et de développement humain. En effet, il repose sur :

- la cohérence entre les valeurs de chaque travailleur et celles de l’entreprise, pour permettre une meilleure implication des collaborateurs ;

- la suppression de tous les gestes inutiles des travailleurs pour un meilleur confort de travail et une meilleure productivité ;

- la production en flux tendu pour minimiser les stocks et les coûts associés et éviter la surproduction.

Les dérives :

Ce principe, bien connu des managers, se développe même dans le secteur des services. Mais il est souvent mal utilisé et l’aspect de développement humain est oublié. D’après un article paru le 30 août 2011 dans le Monde, la « démarche dénaturée » aurait l’effet inverse sur les employés.

Le Monde prend un exemple éloquent chez Décathlon. Des groupes de travail ont été mis en place et ont observé que les salariés faisaient beaucoup d’aller et retour de la réserve au magasin, il a donc été décidé de les équiper de sacoches contenant des ronds de taille des vêtements, stylos, carnet… L’idée semble bonne, mais à l’usage on s’aperçoit que la sacoche est lourde et que les salariés aimeraient se déplacer d’avantage pour rompre la monotonie de leur travail.

De manière générale, l’effet du lean management est souvent de sédentariser les employés à leur poste : ils font alors moins facilement le lien entre leur travail dans cet environnement réduit et le reste de la chaîne de production. Les employés ne perçoivent alors plus le sens de leur travail.  D’autre part la gestion en flux tendu accentue le stress et la pression sur les employés : comme il n’y a pas de stock d’avance, ils ne peuvent jamais se permettre d’avoir des périodes de ralentissement de la production.

Pour revenir à un « lean management » bénéfique pour les employés, tel qu’il a été pensé à l’origine, il faudrait favoriser la concertation avec les syndicats lors de sa mise en place et laisser plus d’initiatives aux employés qui doivent pouvoir agir de façon autonome et responsable. Et surtout ne pas appliquer les principes du lean management en oubliant les valeurs qui y sont liées.

Source : Le Monde du mardi 30 août 2011