Je poursuis mon développement sur la notion de surprise stratégique, commencé il y a quinze jours.
Pour resserrer le raisonnement, il faut alors constater qu’il y a deux types de surprises stratégiques. L’une a lieu à l’intérieur du champ stratégique (dans le cas d’une hostilité déclarée), l’autre modifie les conditions de ce champ. Rares sont les surprises qui recouvrent les deux types, même si l’attaque du 11 septembre en constitue le modèle le plus approchant.
Surprise dans le champ stratégique.
La surprise dans le champ stratégique par de la définition première de la stratégie, celle du général Beauffre que rappelle Corentin Brustlein : « L’art de la dialectique des volontés employant la force pour résoudre leur conflit ». Dans cette perspective, la stratégie a pour critère l’intention clairement hostile de l’une des parties ; la surprise stratégique est donc celle qui, dans le cadre d’une hostilité patente et préexistante, permet à l’un des acteurs de prendre plus ou moins temporairement l’avantage sur l’autre ou les autres, grâce à une innovation stratégique qui modifie la grammaire du conflit. C. Brustlein donne cette autre définition : « menace mal ou non anticipée frappant un Etat de manière inattendue et ébranlant ses conceptions et sa posture de sécurité ». Il donne une définition plus précise un peu plus loin (p. 14) : « situation de choc ou de sidération psychologique et organisationnel(le) résultant d’une action offensive adverse, révélant une impréparation relative de la victime et lui imposant d’ajuster les moyens, voire les objectifs, de sa posture stratégique ».
On pense ici à la percée de Guderian en 1940, ou à l’attaque de Pearl Harbour en 1941. Ces deux batailles ont constitué incontestablement des ruptures stratégiques. Et elles ont toutes deux été fondées sur la surprise. Il reste qu’en examinant avec attention leur déroulement, ni l’une ni l’autre n’ont véritablement été surprenantes, car des esprits lucides prévoyaient leur possibilité. En revanche, nul n’avait imaginé à quel point la percée dans la Meuse aurait des conséquences stratégiques aussi importantes (de là provient d’ailleurs le mythe de la bataille décisive). De même, on dit que Franklin Roosevelt connaissait la volonté agressive des Japonais, et qu’il se serait laissé attaquer afin d’avoir un prétexte pour entrer en guerre (même si les chefs militaires américains ont été réellement surpris de l’attaque japonaise). Ainsi, selon les spécialistes, la bataille de Pearl Harbour n’a pas eu de conséquences militaires aussi dommageables qu’on l’a dit à l’époque. En revanche, elle a provoqué l’entrée en guerre des Américains ce qui constitua une rupture stratégique majeure. Et surtout, pour le public américain (et non pour ses dirigeants), elle constitua une vraie surprise : c’est d’ailleurs l’intensité de l’émotion ressentie qui justifia la volonté unanime de se défendre, donc d’entrer dans la guerre.
Ces deux exemples nous apprennent plusieurs choses. D’une part, la surprise peut jouer alors même qu’elle était anticipable : autrement dit, encore, ce n’est pas une question de décalage temporel, ou d’étendue des connaissances. En fait, le surpris avait déjà les informations nécessaires, mais il n’a pas su les agencer convenablement. L’événement surprenant était prévisible, mais il n’a pas été prévu parce qu’on n’a pas accepté les informations qui auraient permis de le prévoir. On y reviendra.
D’une certaine façon, la surprise fait partie de cette stratégie traditionnelle : ainsi, Clausewitz discerne « trois facteurs d'importance cruciale : la surprise, l'avantage du terrain et l'attaque de plusieurs côtés ». Tous les grands maîtres stratégiques la recommandent, au point que la ruse de guerre et le stratagème sont des pratiques essentielles de la guerre. Le stratagème a la même étymologie que la stratégie ! Au fond, la surprise est pour l’un des belligérants ce que l’initiative est pour l’autre : mais nous restons dans le cadre d’un affrontement, préexistant.
Par ailleurs, il faut distinguer entre la surprise des dirigeants politiques, celle des chefs militaires et celle de l’opinion. La chose ne surprendra pas le lecteur de Clausewitz, qui reconnaîtra là les trois pôles de la « merveilleuse trinité ». Et dans notre temps moderne, communicationnel comme l’on dit désormais, la surprise est surtout celle qui touche l’opinion, puis le chef politique, enfin le chef militaire.
Il reste que la surprise n’est pas forcément une surprise militaire, du moins dans le cadre d’un combat : le lancement du Spoutnik en 1957 a constitué incontestablement une surprise stratégique pour les Américains. Elle peut être diplomatique : le pacte Molotov Ribbentrop en 1939 en constitue un exemple évident. Elle peut être politique : la révolution française fut, n’en doutons pas, une surprise stratégique aussi bien pour le roi de France que pour le reste de l’Europe .
O. Kempf