Innover c'est aussi savoir tuer ses produits

Etre capable d'innover de façon continue, c'est a priori une force pour une entreprise.
Pourtant cette force peut aussi cacher de grosses anomalies qui plombent les comptes d'exploitation en fin d'année.
A force d'avoir les yeux rivés sur la nécessité de lancer des nouveaux produits pour rester "dans la course" et garder ses clients, il semblerait que bon nombre d'entreprises en oublie de gérer leur portefeuille produits.
Découvrez la petite explication donnée par l'étude Accenture "Managing the challenge of product proliferation" (réalisée auprès de 186 décideurs clients Accenture en 2007) :

• Peu de réel management du cycle de vie des produits :
  Il apparaît que les entreprises interrogées (des grosses structures) ne sont ni très rigoureuses ni très strictes quant à la gestion de leur portefeuille de produits.
  Elles disent que deux tiers de leurs revenus proviennent de produits introduits il y a moins de 5 ans. En parallèle, elles ne font une revue de leur portefeuille produits que tous les 15 à 16 mois et plus de la moitié de ces entreprises élimine un produit sur vingt chaque année.
  
• Les produits ou services lancés sont souvent lancés pour des raisons qui n'ont pas grand chose à voir avec les attentes clients :
  Si les répondants disent justifier un nouveau lancement pour répondre à un besoin client à 71%, plus de 60% (des mêmes répondants) révèlent que lancer un nouveau produit/service se fait pour contrer l'arrivée d'un produit/service concurrent.
  En interrogeant ensuite les entreprises de façon plus précise sur chacun des critères de choix pour un nouveau produit, on découvre alors qu'un tiers (en moyenne) des produits seraient lancés pour répondre à une attaque concurrente.
  Pour ce qui concerne la réponse aux besoins clients, la moitié des répondants déclarent n'avoir qu'une connaissance correcte voire limitée des besoins de leurs clients.
  
• Sur quels indicateurs s'appuyer pour décider de "tuer" un produit :
  Seulement un tiers des entreprises seraient capables de dire précisément quel produit cannibalise tel autre dans leur gamme.
  40% ont du mal à déterminer la contribution réelle (positive ou négative) de leurs produit.
  Parmi les sociétés de services financiers interrogées, plus de 70% se disent réticentes à se débarrasser des produits ou services non performants.
  
• Les entreprises sont confiantes dans leur capacité à lancer des nouveaux produits/services mais peu à l'aise avec la gestion de leur portefeuille :
  82% indiquent qu'elles sont soient "très bonnes" ou "plutôt bonnes" pour lancer des nouveaux produits/services. Mais les répondants précisent également qu'ils manquent de données pour comprendre les coûts et bénéfices réels associés.

On peut donc retenir deux points essentiels de cette étude :

1. Développer sa capacité à innover reste l'objectif de la majorité des entreprises aujourd'hui, pourtant elles ne doivent pas oublier que pour être vraiment innovantes, elles doivent bien comprendre leur environnement pour l'anticiper et "dépenser mieux" en identifiant dès l'amont les zones d'innovation prioritaires.
   A l'arrivée une entreprise sait si elle a "dépensé mieux" grâce aux indicateurs. Si elle n'a pas les indicateurs comment fait-elle ? C'est le chien qui se mord la queue ?
   Non, la tautologie vient de la vision partagée par une majorité d'entreprises quant au développement nouveau produit/service : elles considérent souvent que l'innovation c'est "faire plus", dans ce cas on regarde surtout la croissance de parts de marché et le résultat global.
   Quand elles se diront "innover, c'est faire mieux", alors elles auront vraiment envie de comprendre les écarts et trouveront les bons indicateurs.
   
2. Enfin, la peur de tuer est intrinséquement liée à la peur de créer du nouveau (via l'innovation), les deux vont de pair.
   Un produit ou service de rupture vient très fréquemment d'un nouvel entrant (qui n'a pas peur de tuer puisqu'il crée une offre de toute pièce) et rarement d'un acteur installé sur son marché (sauf s'il s'aventure sur un nouveau marché).
   Pour surmonter une partie de ce dilemme, les entreprises qui innovent aujourd'hui (P&G, Intel, SFR etc...) vont chercher à l'extérieur "les empêcheurs de tourner en rond", ces petites entreprises qui ne craignent pas d'aborder un marché existant sous un nouvel angle.
   Ensuite, la décision de tuer est peut être plus facile quand l'entreprise est réellement confrontée à la pertinence du nouveau concept.