3 questions à notre expert en Management : Vincent Dicceca
La crise économique l’a prouvé à nouveau, dans un contexte similaire la confiance s’érode. Il est du devoir du manager de ressouder les liens dans son équipe et de leur redonner une envie faisant opposition à l’environnement ambiant. Pour cela, s’impliquer et montrer le cap sont plus que jamais l’orientation à prendre.
Qu’est ce que la crise change dans la relation manager / managé?
La crise financière a évolué en crise de confiance et il est intéressant de noter que le mot finance, qui vient du latin, signifie « foi » et « confiance ». On connait une crise de « foi » (où va-t-on ?) et une crise de confiance entre managés et managers (quel est la teneur du nouveau contrat ?). Les managers sont fragilisés par ces points de pression, eux qui ont toujours été reconnu pour leur capacité à agir. Or aujourd’hui, un peu perdu dans la complexité de leur environnement, les managers éprouvent des difficultés dans leur prise de décision. L’enjeu n’est plus de trancher à partir d’options simples et prédéfinies, mais de trouver des solutions innovantes, éventuellement en faisant coexister des logiques différentes.
Les postures managériales évoluent. Le management « tache – coordination », qui consiste à coordonner un ensemble de taches par rapport à un objectif, fonctionne difficilement en période mouvementée. Un management fondé sur la dynamique « enjeux- coopération » doit prendre place en intégrant davantage la dimension humaine.
Quelle sont les leçons à tirer de la situation actuelle ?
On réalise que, certainement trop occupé à mesurer les performances à court terme, on a négligé ce qui n’est pas mesurable, mais essentiel. Par exemple, la capacité d’innovation, le climat dans l’équipe, l’engagement, la santé psychique des personnes, l’éthique des décisions… Cela a mis en évidence deux risques forts : une déconnexion des managers de leur équipe et une mobilisation des énergies orientées sur la « peur de perdre. »
Le rôle du manager est de redonner « l’envie de gagner » à ceux qui ont « peur de perdre ». On ne peut plus le faire simplement via des objectifs ambitieux opérationnels. On peut le faire autrement, en redonnant un sens à l’action quotidienne, en créant des espaces d’ouverture pour rende possible la coopération, en donnant toute sa place à l’émotion dans la vie d’équipe…
Quels sont vos conseils aux managers ?
Mon premier conseil est de revenir à la question du sens, restructurer le management autour de convictions fortes. Et articuler ses comportements autour de valeurs vécues et non de valeurs affichées. La conviction donne une direction et rassure.
Mon deuxième conseil est la présence. Garder un contact rapproché avec son équipe est essentiel. Il me parait important de renforcer sa présence, de conforter sa densité, plus rassurante que le discours. L’écoute et le contact «terrain » permettent de lever des obstacles et de trouver des solutions innovantes. Trouver un juste équilibre de son temps managérial entre cadre stratégique et cadre opérationnel.
Enfin, il faut faire de l’action une éthique, en d’autres termes, rendre l’inaction impossible. La crise paralyse, il faut lutter contre cette tendance. Il faut donc quitter sa posture d’expert pour une posture d’apprentissage, d’ouverture, d’expérimentation, afin de stimuler sa créativité et celle de son équipe.
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