Evolution de la DSI : Suivre un Plan de transformation pour se rapprocher des utilisateurs

La gouvernance de l’information est un sujet qui a une concentration très … étalée. C’est un sujet complexe qui nécessite d’adopter des approches pragmatiques en se donnant la plus large visibilité, que cela soit sur les sujets couverts, les expertises nécessaires ainsi que le temps de sa réalisation.

L’Offre de Services Riches (OSR) est un des outils qui peut permettre à une organisation de développer la gouvernance de l’information en s’appuyant sur les utilisateurs. Cette Offre de Services Riches est une évolution d’une offre de service classique à laquelle elle rajoute une enveloppe charnelle la rendant ainsi (plus) présentable et acceptable aux métiers de l’organisation (les utilisateurs ou les clients).

Cet article traite de la dernière étape proposant de faire de la gouvernance de l’information par les utilisateurs à travers la mise en place d’une Offre de Services Riches. C’est la suite de :

• A – Définir une offre de services riches pour mieux gérer l’information (en s’aidant d’un modèle de servuction)
• B – L’offre de services riches de gestion d’information – La définition du système cible

Avoir fait un état des lieux et préparer la mise en place du Plan de transformation OSR.

Nous considérons à ce stade que nous connaissons notre système cible avec ses services de Front Office, ceux de Back Office, ses fondamentaux, l’organisation de gouvernance applicable, ainsi que son centre de compétence, incluant la description des profils et compétences nécessaires. Nous avons aussi une évaluation de l’existant, des processus, des compétences, des ressources, des technologies et outils présents, du budget, de la culture et des capacités à changer, … . Notre objectif est désormais d’étaler dans le temps le déroulement d’un ensemble de projets pour réaliser le système cible. Le programme que nous allons construire va s’étaler sur une période de 3 à 5 ans, du coup nous avons comme risques majeurs de :

• Réaliser un Big Bang,
• Perdre le fil de nos objectifs,
• Stagner sur des projets d’études ou sur des projets uniquement techniques,
• Rester sur le plan de base alors que le contexte s’est développé (manque de souplesse).

Nous avons besoin de quelques règles de base afin de garantir que notre programme perdurera sainement dans le temps :

• Lotir les projets d’études avec comme base une charge de 50 à 100 J/h,
• Nommer un gardien du plan de transformation(*), et son binôme, en charge de l’adaptation et du suivi du plan,
• Définir les paquets de projets indissociables permettant de passer au palier supérieur, avec comme base de délai 3 à 6 mois,
• Sortir régulièrement des Offres (Quick Win) et communiquer très régulièrement sur l’avancement du plan.

(*) Membre de l’instance de gouvernance de l’information … ?

Et réalisation la définition du Plan de transformation OSR.

Le plan de transformation est une road map visuelle d’un Programme qui permettrait d’atteindre une cible donnée. Son originalité est qu’il permet la visualisation des projets dans le temps, et surtout qu’il fixe des limites aux dérives possibles dû à son étalement dans le temps. Car il faut bien prendre en compte que la mise en place d’Offre de Services Riches est avant tout un projet d’entreprise qui touche majoritairement à un changement culturel touchant fortement la DSI. Nous sommes sur de la transformation d’une Direction avec impacts non négligeables (et positifs) sur les autres Directions.

D’ailleurs, dans le schéma d’exemple, la partie “projet technique” (chemin en bleu) est un tout petit axe central du plan de transformation.

Pour zoomer ce plan est composé :

De niveaux de maturité : étapes qui doivent pouvoir être franchies une fois que certaines tâches ont été réalisées. Ces “paliers” sont calqués sur un calendrier pour information. Il est tout à fait possible, en fonction du niveau d’avancement ou de budget, de décaler un palier dans le temps. Les paliers sont un ensemble d’actions dépendantes les unes des autres, et leur cohérence s’articule à travers des lots et des axes. Ce sont :

• Palier Fondamentaux : ce palier contient toutes les actions qui permettent d’avoir la meilleure maturité formalisée autour des futures offres de services. Ce palier est principalement constitué de connaissances qui serviront à l’usage des offres (et des informations associées).
• Palier Harmonisation : ce palier concentre toutes les actions de stabilisation des contenus et des outils qui les génèrent. C’est une période d’enrichissement de la base de contenu mise en place au précédent palier, et surtout de construction des offres de Back Office.
• Palier  Maîtrise : apporte les actions d’assainissement des existants, renforce les  fondamentaux, généralise les offres précédemment déployées, et accentue les actions de changement et de sensibilisation. Passe en mode contrôle et reporting Fournisseur-Utilisateur,
• Chaîne de valeur : une fois franchi ce palier, la maîtrise sera suffisamment forte pour pouvoir mettre en place des offres spécifiques de gestion de processus métier de bout en bout. Les clients auront des solutions matures pour pouvoir être autonomes dans le pilotage de leurs performances et qualité.

D’axes de progression (Operational stream), qui regroupent un ensemble de projets interconnectés entre eux et selon un même thème. L’objectif des axes est de segmenter l’avancement par type d’intervention. Cela permet aussi de réajuster le plan au fil du temps afin d’intégrer les composantes mobiles liées à l’entreprise elle même.

• Organisation: Cet axe est le plus important du plan car il porte un certain nombre d’activités nécessaires pour que l’ensemble des lots qui seront déployés soient utilisables et correctement utilisés. Ces activités sont en fait des composants de processus. Elles devront être détaillées avant d’être mises en place ou adaptées.
• Processus : L’objet de cet axe est de couvrir les processus nécessaires pour mener à bien le plan de transformation. L’idée est de construire le processus en intégrant les contraintes spécifiques, de le documenter, d’attribuer les rôles nécessaires à son fonctionnement, et de le mettre en application (pilotage du processus).
• Marketing : L’axe marketing des offres et services est l’une des composantes majeures pour la bonne réussite du plan de transformation. Le système cible est basé sur des offres et des services. Le marketing de ces offres et services va être la valeur ajoutée qui sera perçue par les utilisateurs-Clients. Il est donc composé des projets de valorisation du packaging des offres.
• Fondamentaux : Utiliser les briques du Système Cible entraine certaines contraintes, car cela apporte des modifications d’usage et de comportements d’usage pour beaucoup de Clients de l’information gérée. Ces modifications et contraintes ne seront acceptées, comprises, correctement utilisées, que s’il existe une bibliothèque de fondamentaux accessible et un dispositif d’accompagnement.

Bien entendu, les axes peuvent être plus ou moins nombreux, et différents, cela dépend aussi des sujets traités. Si l’offre de service à mettre en place concerne une organisation de type B2C, et doit faire apparaitre les aspects concurrence et marché, il est possible de rajouter 2 axes supplémentaires et de réorienter le plan vers une organisation plus tournée vers l’extérieur que l’intérieur.

En se basant sur cette structure, l’ensemble des projets devront être positionnés par lot et étalés dans le temps. Il va de soi que la série des outils du bon chef de projet, (Gantt, PERT, ..) auxquels il faudra rajouter les documents projets de cohérences des offres. A noter de même que ce plan doit pouvoir s’appuyer sur un plan de ressources sérieux, faisant apparaitre les rôles de pilotage pour chaque Axes et Paliers, en plus des Chefs de projets et Directeur de programme.Sans oublier bien sûr le Gardien du Plan.

Alors, pas de panique : Un programme, remplis de sous-projets s’étalant sur 3 à 5 ans et incluant de nombreux rôles, et nécessitant une bonne gouvernance projet, … peut effrayer ! Pour vous rassurer, prenez 1 heure pour décortiquer un projet déjà réalisé (similaire, sans forcément la connotation OSR) et listez le nombre de sous-projets ainsi que le nombre de ressources impliquées directement et indirectement. Vous verrez, cela fait beaucoup, pourtant le projet s’est réalisé ! .

L’idée ici est de passer du mode rétroviseur à celui d’anticipation. La difficulté  est surtout intellectuelle, et c’est un superbe challenge !

C’est comme la Gouvernance de l’information, c’est complexe, mais pas compliqué. Le facteur clef de succès est dans une démarche intellectuelle en mode “Top Down”, et en “pelure d’oignon” : Une vue globale pour faire apparaitre les grands ensembles, puis le rajout de couches de détails. Peut être devrions nous d’ailleurs appeler cela l’Urbanisation des Offres de Services Riches, qu’en pensez vous ?