Enjeux et évolutions de l’animation commerciale

Au cours des années 2000, les techniques d’animation et de pilotage commercial au sein de la banque de détail ont évolué afin de répondre aux impératifs croissants de vente, de fidélisation, et in fine, de rentabilité. Progressivement, le rôle du conseiller a évolué et est ainsi passé d’une logique de transaction à une logique de vente, avec des objectifs

commerciaux à réaliser. Mais cela n’est pas sans impact sur la relation client, qui elle-même évolue avec l’essor des canaux numériques.
L’animation commerciale au cœur des réseaux

L’animation commerciale se définit par un ensemble de principes et moyens mis en œuvre par les différents acteurs de la banque de détail (direction marketing, direction commerciale, direction régionale, directeurs d’agences, conseillers,…) pour favoriser les ventes des produits et services bancaires.

Les différentes stratégies de vente sont souvent définies au sein des directions et ensuite déployées dans le réseau. Le conseiller qui se trouve au bout de la chaine d’information a le rôle le plus important car il devra appliquer au mieux ces différentes méthodes afin de concrétiser les ventes. L’activité d’animation commerciale est supportée par plusieurs moyens, qui ont vu le jour ou se sont développés au cours de la dernière décennie.

Au centre du dispositif, des politiques de rémunérations variables (ou commissionnement) sont mises en place par les directions commerciales afin de motiver les conseillers à atteindre leurs objectifs. Elles prennent en compte :

• Les résultats individuels qui sont déterminés par des indicateurs de performance individuels (ou KPI : Key Performance Indicator) définis par la direction commerciale : pourcentage de clients avec vente, pourcentage de plusieurs ventes de produits suite à des rendez-vous, …
• Les résultats collectifs au niveau de l’agence permettant de créer un esprit collaboratif : taux de ventes réalisées par l’agence, taux de clients ayant des revenus importants, chiffre d’affaires de l’agence, …

Par ailleurs, les Plans d’Actions Commerciales (PAC) permettent de définir les priorités commerciales durant l’année. Ces Plans d’Actions Commerciales sont souvent déclinés sous forme de challenges/concours qui mènent à des récompenses (primes, voyages,…). Ils sont un moyen de stimuler les performances sur les priorités commerciales (lancements de nouveaux produits, produits du mois, opérations coup de poing,…) et dynamiser les objectifs commerciaux.

Schéma : Concours – Exemple illustré

De plus, pour optimiser les ventes et améliorer la satisfaction du client, les banques ont accentué les formations des conseillers. Ces formations ont pour objectifs de transmettre les expertises nécessaires aux conseillers et également de bien maîtriser les outils et indicateurs qui ont progressivement été mis en place avec l’avènement du CRM, notamment pour :

• Proposer des produits et services ciblés au bon moment,
• Prévenir les risques de pertes en anticipant les difficultés financières du client,
• Favoriser les ventes croisées, qui sont un levier important de rentabilité (exemple : vente d’assurances suite à la souscription d’un crédit consommation pour l’achat d’un véhicule)

Les limites de ces évolutions

Ces évolutions, orientées vers la vente, génèrent de nouvelles contraintes pour la banque et les conseillers. Ces derniers sont soumis à une pression commerciale croissante avec des objectifs commerciaux ambitieux et une compétition mutuelle (challenges, classement du meilleur conseiller…). Ils sont de plus en plus dépendants d’agendas partagés, de rendez-vous pris à distance par des plateformes multiservices, de discours de ventes standardisés, de réunions ainsi que de reportings quotidiens.
La forte pression sur les résultats quantitatifs à court terme peut ainsi conduire à des actions qui ne sont pas toujours dans l’intérêt du client ou à des ventes réalisées sous condition. A titre d’exemple, un conseiller fera l’impasse sur les frais d’agios de son client à condition que celui-ci souscrive à une assurance.

On constate également des choix contreproductifs pour l’établissement. Certains centres d’appels, qui ont pour objectifs de remplir les agendas des conseillers, tendent à organiser des rendez-vous peu ou mal qualifiés. Le conseiller, pour éviter une rencontre inutile, propose parfois un virement d’un compte courant (non rémunéré) à un compte épargne (rémunéré), ce qui revient plus cher à la banque. Mais ce n’est qu’un exemple.

Enfin, ces dispositifs tendent à accentuer le turn-over des conseillers, ce qui pénalise les clients qu’ils connaissent bien, potentiellement les plus rentables. Ces pratiques qui vont à contrario de la satisfaction client peuvent se traduire par de l’attrition et une perte de rentabilité. Une étude récente montre d’ailleurs que la première cause de changement de banque en France est la non satisfaction vis-à-vis des conseillers.

Des enjeux liés aux ‘nouveaux’ clients

Aujourd’hui les clients utilisent majoritairement les canaux à distance pour s’informer et réaliser des opérations courantes. Mais la plupart d’entre-eux maintiennent une relation de proximité avec un conseiller en agence à un moment ou à un autre d’une transaction complexe ou d’une souscription. En outre, certains établissements ont investi dans des concepts stores alliant nouvelles technologies et espaces design. Le client dispose d’écrans tactiles pour s’informer de manière autonome et a la possibilité de rencontrer un conseiller à tout instant. Ainsi, l’animation commerciale doit s’adapter à ce que l’on appelle désormais le « cross-canal », où le client peut passer indifféremment par plusieurs canaux, dans l’ordre souhaité, pour conclure une même transaction.

En parallèle, les banques cherchent des pistes pour rénover la relation client traditionnelle, et s’adapter à un client porteur de nouvelles valeurs et habitudes de consommation. Plusieurs concepts sont testés afin d’améliorer ce que l’on appelle « l’expérience client ». A titre d’exemple, l’agence des Epars (Crédit Agricole Val de France) a expérimenté des entretiens côte à côte, sans ordinateur, au cours des 10 premières minutes d’entretien. Chez HSBC Premier, il est possible de contacter un conseiller spécialisé à tout moment via la vidéoconférence pour répondre à des besoins spécifiques du client. Dans tous les cas, il est à prévoir que les réseaux soient de plus en plus attentifs à l’évaluation de leurs « forces de vente » sur ces critères et incluent ces éléments dans les dispositifs d’animation commerciale.

L’animation commerciale reste donc un sujet particulièrement vif dans la banque de détail et devrait rester un enjeu important des les années à venir. Les projets sont de taille, puisque transformer les dispositifs d’animation commerciale exige une conduite du changement à tous niveaux de l’organigramme, en raison des effectifs très élevés que comptent les réseaux (environ 250.000 personnes en France).

Sia Conseil

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