Money & Magic, l'innovation selon Fahrenheit 212

Hier soir, la Fédération Nationale du Crédit Agricole accueillait Geoff Vuleta et Marc Payne, "gourous de l'innovation" et cofondateurs de la société spécialisée Fahrenheit 212. L'événement, organisé par le cabinet de conseil Adelit, était consacré à l'innovation de rupture, et, plus précisément, à l'approche du sujet qu'en ont les deux intervenants et à deux cas clients illustrant concrètement leur discours. Retour sur quelques temps forts d'une session particulièrement riche.
L'histoire commence par un constat général. L'innovation a pris depuis quelques années une importance croissante dans toutes les entreprises, jusqu'à être considérée aujourd'hui comme indispensable à leur survie. En parallèle, innover est devenu beaucoup plus difficile, notamment parce que les idées "faciles" ("low-hanging fruits") ont déjà été exploitées, parce que la globalisation décuple la concurrence ou encore parce que la durée de vie de vie d'un avantage compétitif est de plus en plus courte.
Pourtant, dans ce contexte et malgré les coûts astronomiques engendrés, selon le courant de pensée dominant, l'échec est acceptable, voire une composante inévitable de l'innovation. C'est ce point de vue que Marc Payne veut combattre vigoureusement, ce qui a conduit à la création de Fahrenheit 212. Il reconnait cependant que cettre vision du "succès prévisible" n'est pas toujours facile à concrétiser. Ainsi, lors d'une de ses premières interventions, la société a insufflé une nouvelle dynamique chez Procter & Gamble, générant un nombre considérable d'idées, dont ses clients étaient extrêmement satisfaits. Mais une analyse poussée a démontré que le taux d'échec de ces idées restait constant et les partenaires ont alors cherché à comprendre les mécanismes profonds de ces résultats et en tirer les enseignements nécessaires.
Pour Marc, l'innovation de rupture (celle qui vise à créer de nouveaux produits, modèles d'affaires, marchés...) doit s'appuyer sur deux piliers, aux objectifs radicalement opposés : les exigences de l'entreprise (et sa stratégie commerciale) et les attentes des clients. Si un seul des deux axes est pris en compte, la solution proposée n'est pas viable. Dans la "méthode" de Fahrenheit 212, cela se traduit par le concept "Money & Magic", c'est-à-dire la combinaison intelligente d'enjeux commerciaux et de créativité, seule capable de conduire au succès avec une relative confiance.
La société décline ce principe dans tous les rouages de son fonctionnement. Ses équipes sont ainsi constituées à la fois de spécialistes business (détenteurs de MBA) et de créatifs (designers), qui travaillent, sans entrave hiérarchique, par échange permanent d'idées. Et son propre succès est déterminé par les résultats qu'elle apporte à ses clients : le paiement de ses honoraires dépend de la réussite des projets qu'elle mène.
En pratique, l'analyse des problèmes qui sont soumis à Fahrenheit 212 commence par l'identification des attentes respectives de l'entreprise et de ses clients. Celles-ci sont ensuite "rapprochées" une à une pour déterminer les combinaisons potentiellement porteuses de valeur, dans une sorte de matrice à deux entrées ("money" et "magic"). Assez tôt dans la démarche, des vidéos de démonstration sont réalisées (nous en avons eu deux exemples au cours de la présentation) pour cristalliser les idées et emporter l'adhésion des décideurs. En revanche, l'étude quantitative des bénéfices attendus n'est faite que lorsque la réalisation est effectivement lancée.
Marc présentait en conclusion deux cas clients, l'un concernant Samsung et le second, sur lequel je préfère m'attarder ici (secteur financier oblige), Mashreq Bank, première banque privée des Emirats Arabes Unis. Celle-ci souhaitait développer la loyauté de ses clients particuliers et pensait initialement à développer un simple programme de fidélité à base de points et de cadeaux.
L'analyse préliminaire réalisée par Fahrenheit 212 a démontré que la fidélité était fortement handicapée par le cloisonnement existant (classique pour les banques) entre les différents produits et services, aussi bien au niveau de l'offre commerciale que de l'organisation interne. Cette séparation fait que, pour le client, il est aussi facile (et souvent plus avantageux) de choisir un nouvel établissement pour répondre à un nouveau besoin.
L'idée a alors germé d'une "banque progressive", depuis déployée par la banque sous le nom de "Salaam Mosaic". Il s'agit "simplement" (!) d'offrir des avantages sur tous les produits détenus par un client dès que celui-ci souscrit à une nouvelle offre. Par exemple, la souscription d'une assurance va immédiatement faire baisser le taux d'un prêt immobilier en cours et augmenter la rémunération appliquée sur un compte d'épargne.
La réalisation n'a certainement pas été simple (et l'idée a du faire dresser les cheveux sur la tête du DSI !). Elle a notamment impliqué :

• La conception d'un nouvel algorithme breveté (qui pourrait aussi constituer une source de revenus) pour ajuster les offres sur l'ensemble de la gamme ;
• La création d'une nouvelle plate-forme technologique, fédérant les produits et les business units ;
• La mise en place d'accords de partage des revenus entre les responsables des départements concernés.

Qui qu'il en soit, les résultat est là et on peut reconnaître que Farhenheit 212 a réussi un exploit dont peu de banques rêveraient...
Merci à Emmanuel (et à la FNCA dans son ensemble) pour l'invitation à cette conférence.