De fait, les "penseurs" du management, de Peter Drucker à Henri Mintzberg, reconnaissent volontiers que le contenu réel du "management" est fort différent, selon l'organisation, le secteur d'activité... et le style du manager - qui peut être lié à son histoire et à ses expériences, mais aussi à son tempérament. Dès lors, ce que l'on appelle "management" recouvre des réalités opérationnelles très différentes.
Voici quelques tâches qui peuvent incomber à un manager.
Représenter son service, son organisation, son équipe (porte-parole)
Répartir les taches dans l'équipe
Déléguer
Animer des temps collectifs, séminaires, réunions
Prioriser et planifier les activités du service
Communiquer avec les acteurs internes
Communiquer vers "l'extérieur" (clients, autres services, etc.): négocier, chercher des soutiens pour l'équipe, construire des alliances
Transmettre l'information de l'extérieur vers l'intérieur (informer l'équipe)
Faire le budget
Allouer les ressources
Contrôler l'avancement des taches
Définir une stratégie, les buts
Définir l'organisation
Définir des objectifs individuels et collectifs
Réaliser une partie des taches opérationnelles
Insuffler de l'énergie et du rythme dans l'équipe
Développer les personnes, les aider à se "professionnaliser"
Protéger l'équipe en filtrant certains inputs et informations venus de l'extérieur
Piloter directement certains projets importants
Gérer les crises et les perturbations
Faire remonter les demandes de ses collaborateurs au niveau supérieur (le cas échéant)
Insistons sur un point, qui en déculpabilisera certains: le management chimiquement pur est une utopie. La réalité concrète du management, c'est une variété de rôles et de fonctions qui s'enchaînent et se mélangent, un manager pouvant sans cesse être interrompu pour intervenir dans des registres différents, et devoir prendre des décisions de niveaux variés.
Pour essayer d'y voir plus clair, Mintzberg, en s'appuyant sur l'observation d'un large échantillon de managers en situation, regroupe les missions effectguées en trois catégories:
Le traitement de l'information (la communication)
La gestion des personnes (le relationnel)
L'action (la production)
Cette cartographie de l'activité managériale est un point de repère intéressant. Les managers ont besoin, à certaines étapes, de faire le point sur le contenu effectif de leurs journées. Et, de ce point de vue, l'intérêt d'un travail de coaching est justement de permettre à un manager ou un leader de (re)prendre conscience de l'ensemble des registres d'intervention qu'il assume (et de ceux qu'il tend à négliger). Dès lors, il en vient naturellement à revisiter ses modes d'action et d'interaction avec ses collaborateurs. Les résultats peuvent être spectaculaires.
Car il va de soi que nous avons, chacun, des registres que nous privilégions. Certains managers sont très à l'aise dans la communication, d'autres privilégient une position d'expert, d'autres encore sont portés d'abord sur la réflexion stratégique ou la planification. Essayons, là encore, de baliser les principales compétences qu'un manager met en oeuvre:
Compétences personnelles
Réflexion stratégique, prospective
Management de soi (gérer son stress, sa carrière, son temps, etc.)
Planification (découpage des taches, agenda, priorités)
Compétences interpersonnelles
Gérer les personnes (inspirer, motiver, "coacher")
Piloter les collectifs (groupes, équipes, réunions)
Faire du lien (à l'intérieur de l'organisation, et vers l'extérieur, lobbying)
Compétences informationnelles
Communiquer (Ecrire, prendre la parole, interviews, réunions, conférences et séminaires) Communication non verbale
Analyse
Compétences opérationnelles
Planifier
Mobiliser
L'important est de prendre conscience de ses canaux privilégiés, de ses compétences et aptitudes singulières. Après tout, c'est cela que vous apporterez de plus utile aux autres. Votre plus grande valeur ajoutée. Réfléchissez quelques instants sur la liste précédente. Dans quel registre êtes-vous le plus à l'aise? Et lequel pourriez-vous utilement développer?