Organisation, administration, gestion du changement

Je travaille actuellement avec 2 entreprises toutes 2 très reconnues chacune dans leur domaine. Des Leaders historiques.

Leurs modèles de fonctionnement et de management sont toutefois très différents.

Chez le premier, ils ont décidé, fort intelligemment, de gérer l’ensemble de leur activité par projets. Cette activité s’y prête vraiment. C’est réellement une bonne décision.

Donc, ils modifient leur organisation en créant le poste de Chefs de Projets : leur mission est transversale. Ils peuvent travailler avec tous les services de l’entreprise. Services dont les membres doivent participer aux projets : c’est dans les services que se trouve la compétence pour réaliser l’objet des projets.

Communication sur cette nouvelle organisation, des formations sont organisées pour les Chefs de Projet. On peut commencer à fonctionner.

On explique partout que cette fonction de Chef de Projet est très importante.

Et comme il faut faire de la gestion de projets, il faut des outils de suivi et de contrôle. Il est mis au point un fichier XL très complet et très bien fait, qui a demandé beaucoup de travail. Un outil pertinent et qui pourrait être efficace si…

De bonnes décisions de principes mais…

Si les concepteurs, extérieurs à l’organisation projets, avaient associé les Chefs de Projet à la création de l’outil, si le fichier n’avait pas été bombardé-imposé par les concepteurs avec pour tout argument « faut le faire pour présenter les projets à la Direction ».

Réaction des Chefs de Projet : « on a déjà ce qu’il faut pour gérer, c’est encore une couche supplémentaire, encore du reporting ! ». Pris de cette manière, c’est vrai : encore une couche. Et ils s’arrangent autour d’eux pour que ça soit rempli.

Il y a des courbes en S et des diagrammes temps-temps, des outils de base efficaces. Ils sont à peine regardés.

Bien entendu, les 2 parties de l’organisation, concepteurs et utilisateurs, sont en conflit, bien entendu on génère de la frustration

Si l’outil est pertinent, son mode d’introduction est très top-down, très technocratique et l’outil tombe à plat.

Il est traité administrativement par une part importante de l’effectif et la Direction ne le percevra sans doute pas.

En revanche, elle peste contre le manque de résultats.

… La manière de faire change le résultat.

Fonctionnement administratif. On démontre par les faits que les Chefs de Projet sont sans importance puisqu’on leur impose des outils comme aux plus bas niveaux. C’est à n’en pas douter une source de non performance

Bonne décision (la gestion par projet) que le modèle de management (bureaucratique et administratif) rend caduque !

Ecouter, organiser l’écoute et réagir

Dans l’autre entreprise, en revanche, comme tous les ans, on conduit une enquête dans tout l’effectif pour comprendre comment chacun vit son poste, son job et l’organisation qui l’entoure

Le résultat fait apparaitre un déficit en matière de leadership et de collaboration entre services.

Ca déclenche une réflexion et une obligation de plan d’action très suivie par la Direction bien au dessus de l’entité concernée. Il n’est pas question de laisser ça sans réagir !

Vivre les 2 situations dans la même semaine constitue un contraste très fort… Je parierais bien sur celui qui va rester leader.

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